Lexique Projet : Définition & termes à connaître en gestion de projet

Lorsqu’on travaille sur un projet (notamment quand c’est notre première fois en tant que chef de projet), on se retrouve vite face à des termes spécifiques aux métiers, parfois incompréhensibles par le commun des mortels.

C’est pour cela que j’ai construit ce lexique : pour vous aider au quotidien à comprendre ce qu’est un projet et ce qui se cache derrière la gestion de projets.

Grâce à ce lexique, vous allez apprendre les termes et les définitions indispensables à tout bon chef de projet. C’est simple : la gestion de projets n’aura plus de secrets pour vous et vous maîtriserez enfin le vocabulaire projet !

Vous pourrez même briller en société, en expliquant à vos collègues ce qu’est un post mortem, un allotissement, une recette, une rétrospective ou encore un artefact. 

Lexique gestion de projet de A à Z

A   B   C   D   E   F   G   H   I   J   K   L   M   N   O   P   Q   R   S   T   U   V   W   X   Y   Z

A


Accompagnement au changement

Qui dit projet dit changement : transformation des organisations, nouvelles méthodes de travail, nouveaux outils à appréhender. Pour ne pas perdre en route les utilisateurs et afin de garantir la réussite du projet, le chef de projet doit accompagner le changement avec tous les moyens à sa disposition : formations en présentiel, formations en ligne, procédures, démonstration, communications par mail régulières, etc…

Achèvement au plus tard

L’achèvement au plus tard est la date maximale d’achèvement d’une action ou d’un projet. Au-delà de cette date, l’objectif ne sera pas respecté, le retard sera donc acté.

Achèvement au plus tôt

L’achèvement au plus tôt est la date minimale prévue à partir de laquelle une action ou un projet peut se terminer.

Acteurs projet

Il s’agit de l’ensemble des personnes internes ou externes à votre entreprise, qui interviennent de près ou de loin sur votre projet. Cela comprend le commanditaire, le sponsor du projet, le chef de projet, l’équipe projet, les utilisateurs et services impactés sollicités pour des tests, les experts, la direction, les actionnaires, etc…

Affectation des ressources

Affecter une ressources, c’est attribuer une tâche à un membre de l’équipe projet car cette personne est la plus adaptée pour réaliser cette tâche. L’affectation s’effectue généralement selon le domaine de compétences et l’expertise de la personne.

Agile / Agilité

L’agilité, c’est savoir s’adapter rapidement et efficacement à des changements et des imprévus. Il s’agit avant tout d’un état d’esprit qui a donné peu à peu naissance à plusieurs méthodes agiles. Ces méthodes sont conçues selon des cycles de développement courts et des itérations successives avec des équipes généralement de moins de 10 personnes.

AgilePM

AgilePM est une méthode de gestion de projet agile. C’est le compromis idéal entre la rigueur et la structure de gestion de projet qu’on retrouve dans les méthodes dites « classiques » et la flexibilité et l’agilité des méthodes agiles.

Aléa

Un aléa est un imprévu rencontré. On le distingue du risque par son caractère incertain et par notre incapacité à le prévoir. Son apparition n’est pas certaine, on est incapable de déterminer avec exactitude la période pendant laquelle l’aléa peut survenir, on ne sait pas à l’avance comment il va impacter les objectifs du projet et nous ne sommes pas en mesure de proposer un plan d’action susceptible de réduire ou supprimer les impacts de cet événement.

Allocation de ressources

Allouer des ressources à un projet c’est nommer une personne pour qu’elle rejoigne l’équipe projet. A ne pas confondre avec l’affectation des ressources.

Allotissement

L’allotissement est l’action de découper un projet en lots de travaux, pour répartir les lots entre différentes équipes. Par exemple, sur un projet de construction, ce n’est pas la même entreprise qui s’occupera de la plomberie et de l’électricité. Il convient donc de faire au minimum deux lots. L’allotissement est souvent utilisé dans le cadre de marchés publics.

AMDEC

AMDEC est un acronyme pour Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité. Il s’agit d’un outil utilisé dans la démarche qualité, qui permet la fiabilisation des processus, des matériels et des procédés. Elle est également utilisée dans le cadre de la sûreté de fonctionnement dans le secteur de l’industrie afin d’éviter des accidents.

Amélioration continue

L’amélioration continue est une démarche cyclique (donc sans fin) permettant d’analyser ce qui a bien fonctionné lors du dernier cycle et de le renforcer, mais également d’analyser ce qui n’a pas fonctionné de manière optimale en vue de l’améliorer pour le cycle suivant. Chaque itération voit son niveau d’exigences de qualité augmenter.

AMOA - Assistance à Maîtrise d'Ouvrage

AMOA est un acronyme signifiant Assistance à Maîtrise d’Ouvrage. L’AMOA est donc un assistant au maître d’ouvrage. Celui-ci n’ayant pas forcément toutes les compétences pour exprimer clairement son besoin et rédiger le cahier des charges, il peut se faire aider par un intervenant externe. C’est par exemple le cas quand vous faites appel à un architecte pour construire votre maison : vous êtes le MOA, l’architecte est le AMOA.

AMOE - Assistance à Maîtrise d'Oeuvre

AMOE est un acronyme signifiant Assistant à Maîtrise dOEuvre. L’AMOE est donc un assistant au maître d’œuvre. Celui-ci analyse le contenu du cahier des charges afin de déterminer les moyens humains et techniques pour mettre en œuvre le projet. S’il n’a pas la connaissance du métier ou de l’environnement il peut alors faire appel à un spécialiste du métier pour l’aider dans cette tâche : le MOE.

Analyse par scénarios de simulation

L’analyse par scénarios de simulation est également appelée méthode WISA en anglais, pour What-If Scenario Analysis. Cette méthode permet de simuler de nombreuses possibilités afin d’anticiper les résultats possibles de votre projet ainsi que de trouver des solutions aux imprévus avant qu’ils ne se produisent.

Analyse des risques

L’analyse des risques est un passage obligé pour tout chef de projet. Celle-ci permet d’identifier les risques inhérents au projet, d’identifier les impacts de chaque risque et de calculer la survenance du risque. L’analyse se fait à deux niveaux différents : l’analyse des risques stratégiques est effectuée par la maîtrise d’ouvrage, alors que l’analyse des risques opérationnels est réalisée par la maîtrise d’œuvre.

Analyse systémique

L’analyse systémique consiste à analyser un projet ou une problématique dans son ensemble en tenant compte du contexte économique, sociale, etc ainsi que des différentes interactions entre les éléments du système.

Analyse SWOT

SWOT est un acronyme anglais signifiant Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats soit en français : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces. L’analyse SWOT est un outil permettant de travailler le positionnement stratégique d’une entreprise ou d’un projet afin de définir des objectifs en tenant compte des facteurs internes et externes, ainsi que des forces et faiblesses de l’équipe projet ou de l’entreprise.

Appel d'Offre

L’appel d’offres est une procédure visant à sélectionner une entreprise pour réaliser un projet sur la base d’une expression de besoin prenant la forme d’un cahier des charges. L’appel d’offres est un pilier du code des marchés publics et est très encadré. Il permet notamment de faire jouer la concurrence et de choisir l’entreprise la plus adpatée au projet selon des critères pré-établis : prix, qualité, délais de réalisation, choix technologiques, etc.

Arbitrage

Un arbitrage peut être nécessaire dans le déroulement d’un projet. Il peut être effectué par le chef de projet s’il en a le pouvoir, ou remonté à la direction. Procéder à un arbitrage, c’est acter un choix parmi plusieurs possibilités. Par exemple, lorsque plusieurs projets sont menés en parallèle mais qu’il y en a un qui est plus urgent que le reste, un arbitrage sera d’acter que ce projet passe prioritairement devant les autres, donc que les autres vont voir leurs échéances se décaler.

Arbre des objectifs

L’arbre des objectifs est utilisé afin de décliner la finalité d’un projet en objectifs généraux, puis en objectifs spécifiques et enfin en actions concrètes. Cet outil fait partie de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR).

Arbre du problème

L’arbre du problème est un outil de résolution de problèmes qui nous permet de décrire la problématique à résoudre afin d’en identifier les causes. Cet outil fait partie de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR).

Artefact

La notion d’artefact est liée aux méthodes agiles, dont Scrum. Il s’agit d’un produit ayant subi une transformation par l’homme d’après sa signification initiale. L’artefact des méthodes agiles et donc de Scrum est l’équivalent d’un livrable. Il peut s’agir d’un document comme une procédure d’utilisation, du code d’un logiciel prêt à être déployé, etc…

Avancement

Il est indispensable de connaître la progression actuelle dans la réalisation du projet, et ce sur toute sa durée. On parle alors d’avancement. Il incombe au chef de projet de suivre l’avancement du projet et d’être en capacité de répondre à tout instant à la question « où en est-on ? Est-on en avance ou en retard ? ». L’avancement d’un projet se mesure généralement en pourcentage.

Avenant

Il est courant que le besoin évolue en cours de route du projet. Si la maîtrise d’œuvre est une société externe, il convient alors de signer un avenant au contrat initial afin d’intégrer le nouveau besoin dans le cadre du projet. Cela implique généralement un surcoût et une renégociation des échéances. Si l’évolution du besoin devient régulière, il peut être intéressant d’adopter une méthode agile de gestion de projet.

B


Backlog

Un backlog est une liste de tâches restantes à réaliser pour un projet, un lot ou un jalon. Ces tâches sont ensuite organisées et réalisées par ordre de priorité. Le backlog est également un terme issu des méthodologies agile, notamment Scrum. Il désigne alors tous les éléments nécessaires à la réalisation d’un produit en cours de développement, ou tous les éléments nécessaires à la réalisation d’un sprint (une itération).

Balanced Scorecard

Le balanced scorecard, ou tableau de bord prospectif en français, est un outil d’analyse stratégique qui ne se repose pas sur une vision financière de la stratégie, contrairement à d’autres outils plus classiques. Pour définir la mission, la vision et la stratégie de l’entreprise, le balanced scorecard se base sur 4 axes : la perspective clients, la perspective processus internes, la perspective financière et la perspective apprentissage organisationnel.

Base de référence (Baseline)

Une base de référence, ou baseline en anglais, contient le plan initialement prévu pour le projet ainsi que l’estimation d’origine du calendrier, des échéances, du budget, du périmètre, des jalons et des enjeux et objectifs d’un projet. Cette base de référence peut être établie en prenant en compte les dossiers de projets antérieurs, l’expérience du chef de projet sur des projets similaires ainsi que les avis d’experts. Cela permet de visualiser la performance du projet, et de comparer le réel versus ce qui avait été estimé.

Batching

Besoin

Le besoin est ce qui va donner naissance à un projet. Cette étape est essentielle pour décrire les enjeux et les objectifs attendus du projet. Il est formalisé à travers une expression de besoin dans le cahier des charges.

Best Practices

Les best practices sont en anglais les bonnes pratiques. Ce terme est souvent utilisé dans le monde de l’informatique pour décrire les règles indispensables à respecter en termes de conception, de paramétrage, d’utilisation ainsi que de sécurité.

Bilan projet

Le bilan de projet est un document réalisé à la phase de clôture du projet. Il officialise la fin du projet. Le bilan projet se base sur le retour d’expérience, et permet d’identifier :

  • Ce qui a bien fonctionné et qui peut être renforcé
  • Ce qui n’a pas marché et qui peut être amélioré
  • Les difficultés rencontrées ainsi que des préconisations pour les surmonter
  • Une analyse de la qualité, des coûts et des délais du projet ainsi que des risques, afin d’identifier si tous les objectifs du projet ont bien été atteints.

Ce bilan projet pourra être consulté par la suite sur des projets futurs afin de capitaliser sur les expériences passées. Il s’agit d’un « must have » pour qui veut mettre en place une démarche d’amélioration continue.

Brainstorming

Le brainstorming est un outil permettant de faire appel à la créativité et à l’intelligence collective d’un groupe, en les réunissant dans une même salle afin qu’ils produisent un maximum d’idées nouvelles sur un thème défini à l’avance.

Budget

Le budget est un élément qui doit être prévu dès le début du projet et suivi au quotidien. Par budget, on entend à la fois le coût global du projet, ainsi que le détail par ligne budgétaire. Le budget va nécessairement évoluer en cours de projet, et doit être suivi avec attention au quotidien par le chef de projet.

Buffer

Build

Le build, ou phase de build, englobe toute l’étape de construction du projet, de la planification jusqu’à la mise en œuvre. Ce n’est qu’à partir du moment où l’on passe la main aux équipes allant gérer l’exploitation courante que la phase de build est terminée et que la phase de run commence. Par exemple l’équipe qui construit un nouveau bâtiment n’est pas forcément la même que celle qui va gérer le quotidien des réparations.

Burndown Chart

Graphique apprécié par les adeptes des méthodes Agile. Il se compose de 2 axes et montre le nombre de tâches restantes à accomplir en fonction du temps restant. La burndown chart montre une tendance d’avancement et permet de faire une projection sur le reste à faire pour voir si l’on terminera dans les temps ou pas.

BurnupChart

La burnup chart est un graphique, également utilisé dans les méthodes agile, qui permet d’analyser l’avancement du travail réalisé par rapport au périmètre du projet. La burnup chart est généralement mise à jour à chaque fin de sprint (itération), et permet d’estimer le nombre de sprints restants pour mener à bien le projet.

Business Model Canvas

Le business model canvas est un outil qui permet de retranscrire de manière simple et visuelle le modèle économique d’une entreprise. Il est particulièrement adapté aux projets d’innovation et aux lancements de nouveaux produits et services.

C


CPA - Cadre de Projet Adaptatif

Le cadre de projet adaptatif est une méthodologie de gestion de projets qui part du principe qu’un projet informatique ne peut pas être géré à l’aide des méthodes traditionnelles de projet. Le travail est alors effectué par grandes étapes, les jalons, et évalué après chaque étape. Aujourd’hui, on privilégie des méthodes plus flexibles tels que Scrum, une méthode agile.

Cadre logique

Cahier des charges

Un cahier des charges est un document contractuel qui permet de définir les enjeux et les objectifs du projet. Ce document regroupe l’expression de besoin du commanditaire du projet ainsi que les obligations que devra respecter la maîtrise d’œuvre. Le cahier des charges est une pièce obligatoire dès lors que vous faites un appel d’offre.

Voir aussi Cahier des charges fonctionnel et Cahier des charges technique.

Cahier des charges fonctionnel

Le cahier des charges fonctionnel décrit le besoin au travers de fonctions. Il ne doit en aucun cas évoquer les moyens techniques nécessaires pour arriver au résultat. Un cahier des charges fonctionnel mentionne seulement les résultats à atteindre. Il traduit les demandes et besoin de l’utilisateur final et doit être rédigé dans un langage compréhensible de celui-ci. Dans le cadre du développement d’un logiciel, le cahier des charges fonctionnel sera rédigé en partenariat avec les équipes métiers, dont les collaborateurs seront les utilisateurs finaux du nouveau logiciel.

Cahier des charges technique

Le cahier des charges technique contient, quant à lui, se concentre sur les exigences et les contraintes techniques du projet. Ce cahier des charges est rédigé généralement après le cahier des charges fonctionnel. Par exemple, dans le cadre d’un développement informatique d’un logiciel, le cahier des charges technique précisera l’environnement technique du projet, le ou les langages à utiliser, les outils et les briques du système d’information  avec lesquelles le nouveau logiciel devra s’intégrer.

Cahier de recette

Le cahier de recette est un document important pour tout bon projet qui se respecte. Il contient l’exhaustivité des tests à réaliser afin de déterminer si les livrables sont conformes à l’attendu. Ce document a une valeur contractuelle et peut servir comme d’un accusé de réception pour tout ou partie d’un projet. Il est courant que des réserves soient émises, puis corrigées par la suite. Il peut également être intéressant d’utiliser plusieurs cahiers de recette en fonction de la structure de votre projet.

Voir aussi PV de recette.

Calendrier

Le calendrier définit pour la période du projet les plages de temps travaillées et les jours ouvrés. Un jour chômé peut être un week-end, un jour férié, un jour où aucune des ressources n’est disponible, une journée « séminaire du personnel », etc…

Canevas stratégique

Le canevas stratégique permet de définir les caractéristiques d’un produit du point de vue de l’utilisateur final (le client) et de comparer ces caractéristiques avec celles des produits de la concurrence. Il s’agit d’un outil central de la stratégie océan bleu.

Voir aussi Stratégie Océan Bleu.

Capitalisation

La capitalisation est l’acte de consulter des dossiers de projets passés afin de s’appuyer sur les précédentes expériences pour ne pas reproduire les mêmes erreurs et mieux gérer son projet. On s’appuie généralement sur les retours d’expérience ainsi que sur les bilans projet.

Voir aussi Bilan projet et Retour d'expérience.

Carte heuristique

Voir Mindmap.

Carte mentale

Voir Mindmap.

Cascade

Voir Waterfall.

Cas d'utilisation

Un cas d’utilisation définit une manière d’utiliser un système par un utilisateur. Chaque cas d’utilisation peut contenir un ou plusieurs scénarios d’utilisation. Ces cas devraient être définis en commun avec les utilisateurs finaux du produit. Ce procédé est couramment utilisé dans le développement de logiciel, par exemple pour décrire un cas d’utilisation différent d’un logiciel en fonction de vos droits. Mais vous pouvez appliquer le cas d’utilisation à n’importe quel produit. Il y a autant de cas d’utilisation qu’il y a de manière prévue d’utiliser un produit.

Caution de bonne exécution

La caution de bonne exécution, également appelée caution de bonne fin, est une somme d’argent (en pourcentage) qui est retenue sur le montant total du contrat. Cette somme ne sera délivrée à l’exécutant du contrat (un prestataire) qu’une fois toutes les obligations contractuelles respectées : projet livré et conforme à 100% aux attendus. Le pourcentage de la caution est négocié avant la signature du contrat entre les deux parties.

CBS - Cost Breakdown Structure

Le CBS est un acronyme anglais signifiant Cost Breakdown Structure que l’on peut traduire par structure de décomposition des coûts. Vous appliquez sûrement ce procédé sans même le savoir. Le principe est simple : vous détaillez les différents coûts du projet. Si vous faites appel à un prestataire pour la réalisation de tout ou partie de votre projet, ce travail est généralement fait de son côté sur le devis détaillé. Le CBS fait partie du processus de structuration.

CCAP - Cahier des Clauses Administratives Particulières

CCAP est un acronyme signifiant Cahier des Clauses Administratives Particulières. Il s’agit d’une pièce contractuelle d’un marché public, rédigée par le commanditaire du projet et devant être respectée par la maîtrise d’œuvre (le prestataire). Le CCAP précise les conditions d’exécution des prestations, les conditions de règlement celles de vérification des prestations, de présentation des sous-traitants, ainsi que les pénalités en cas de retard ou de livrables non conformes à l’attendu.

Voir aussi Marché public.

CCTP - Cahier des Clauses Techniques Particulières

CCTP est un acronyme signifiant Cahier des Clauses Techniques Particulières. Il s’agit également d’une pièce contractuelle d’un marché public, qui accompagne le CCAP. Le CCTP détaille toutes les clauses et descriptifs techniques attendues sur le projet. Par exemple, un CCTP dans le cadre d’un projet informatique devra décrire l’infrastructure souhaitée en terme technique, préciser les technologies et langages utilisés, etc. On peut considérer le CCTP comme un cahier des charges technique spécifiques aux marchés publics.

Voir aussi Marché public et Cahier des charges technique.

Cellule de crise

Voir Comité de crise.

Chaîne critique

La chaîne critique est une notion qui s’apparente au chemin critique. Contrairement au chemin critique, la chaîne critique prend en compte la disponibilité des ressources. Il s’agit donc d’un enchaînement de tâches dont la durée est la plus longue et n’utilisant pas les mêmes ressources au même moment. La chaîne critique ne peut jamais être plus courte que le chemin critique. Elle est exprimée de manière plus détaillée dans la théorie des contraintes développée par Eliyahu M. Goldratt.

Voir aussi Chemin critique.

Chaîne de valeur

La chaîne de valeur, également appelée chaîne de valeur de porter, est un outil de diagnostic stratégique interne à l’entreprise, qui schématise la création de valeur au sein d’une organisation. Cette chaîne de valeur permet d’identifier les activités générant beaucoup de valeur pour les clients et celles qui sont moins génératrices de valeur, afin d’opérer des choix stratégiques.

Charge de travail

La charge de travail est la quantité de travail nécessaires pour réaliser une action (une tâche, un jalon, un projet). Elle est généralement exprimée en heures ou en jour homme.

Voir aussi Plan de charge.

Chargé de projet

La différence entre un chargé de projet et un chef de projet peut être subtile, et change d’une entreprise à l’autre. Le plus souvent, un chargé de projet est chargé de la réalisation d’un projet, il s’occupe de la planification, du suivi de l’avancement mais ne pratique aucun management de l’équipe projet.

Voir aussi Chef de projet.

Charte de projet

La charte de projet est un document généralement court qui est rédigé le plus tôt possible et a pour objectif de définir le projet, ses raisons d‘être, ses enjeux et ses objectifs, les contraintes et risques identifiés, ainsi que les principales parties prenantes.

Chef de projet

Le chef de projet est en charge de la gestion et du pilotage du projet. Sa mission est de mener à bien le projet, de planifier les tâches, de suivre l’avancement du projet, de réagir face aux écarts et aux imprévus, d’animer les comités, et de s’assurer que les livrables sont bien conformes au besoin exprimé par le commanditaire.

Chemin critique

Le chemin critique, également appelé critical path en anglais ou encore CPM, est un ensemble de tâches dont la durée est plus élevée que pour tout autre chemin. Il s’agit du temps minimum nécessaire pour aboutir à l’événement final (réalisation d’un jalon ou d’un projet). Il est possible d’avoir plusieurs chemins critiques sur un seul projet. Les tâches du chemin critique sont généralement appelées tâches critiques car elles ont une marge nulle, c’est-à-dire qu’elles ne peuvent subir aucun retard sans remettre en cause les échéances du jalon u du projet dans son intégralité.

Client

Le client est généralement l’organisation qui a rédigé et émis le cahier des charges ou l’appel d’offres dans le cadre d’une relation client-fournisseur. C’est également dans ce cas le commanditaire du projet. Dans le cas d’un projet interne, le client sera alors le ou les services métiers concernés par le projet. On parle également de maîtrise d'ouvrage, de commanditaire ou encore de pouvoir adjudicateur dans le cas des marchés publics.

Client-utilisateur

Voir Utilisateur final.

Coach agile

Le coach agile agit au niveau d’une équipe ou d’une organisation, afin d’aider à l’implémentation ou à la maîtrise des méthodes agile. Il forme et accompagne les différentes parties prenantes de l’entreprise avec comme objectif de les aider à mieux appréhender le concept d’agilité.

COBIT

COBIT est un acronyme anglais pour Control Objectives for Information and related Technology, que l’on peut traduire par objectifs de contrôle de l’information et des technologies associées. COBIT est un référentiel de bonnes pratiques de gouvernance des systèmes d’information. La dernière implémentation de COBIT encadre la totalité du processus informationnel de l’entreprise, de la création de l’information jusqu’à sa destruction. Même si COBIT peut fonctionner en harmonie avec ITIL, les entreprises préfèrent à ce jour le référentiel ITIL.

Voir aussi ITIL.

Comité de crise

Le comité de crise est un comité exceptionnel qui n’est activé que sur demande. Il permet de faire face à une situation critique mettant en péril le projet. Les membres participants à ce projet sont définis à l’avance lors de la réunion de lancement du projet, ce qui permettra d’être réactif face à une crise et d’éviter les situations conflictuelles ou les blocages, notamment dans une relation prestataire-client.

CODIR - Comité de Direction

Le CODIR, ou comité de direction, se réunit sur une base régulière pour faire un point sur l’avancement (vision haute) des projets de l’entreprise. Les problématiques rencontrées dans l’entreprise et sur les projets sont également évoquées afin de trouver des solutions et de donner à l’entreprise une vision globale et un objectif à atteindre. Le CODIR peut être ouvert à des cadres et managers n’étant pas forcément directeurs.

COMEX - Comité Exécutif

Le COMEX est similaire au comité de direction, mais s’effectue avec un effectif bien plus restreint, en général les directeurs de service et de business unit. Il est principalement mis en place dans de grands groupes.

COMOP - Comité Opérationnel

Voir Comité projet.

COPIL - Comité de Pilotage

Le COPIL, également appelé comité de pilotage, est planifié régulièrement pendant toute la durée du projet. Il assure l’interface entre la maîtrise d’œuvre et la maîtrise d’ouvrage, ou encore entre le prestataire (fournisseur) et le client. Les membres du COPIL sont principalement des décisionnaires qui ne baignent pas dans le quotidien opérationnel du projet mais ont besoin d’indicateurs et d’une vision haute. Le COPIL est généralement animé par le chef de projet et a pour objectif de faire un état d’avancement sur le projet en termes de planning, d’échéances, de budget, de qualité et de livrables. La fréquence des COPIL est négocié lors de la réunion de lancement.

COPROJ - Comité Projet

Le COPROJ, ou comité projet, se réunit de manière plus fréquente que le comité de pilotage. Il s’effectue généralement de manière hebdomadaire, et permet de faire un point opérationnel sur les avancées du projet ainsi que les difficultés rencontrées au quotidien.

COSTRAT - Comité Stratégique

Le COSTRAT, ou comité stratégique, se réunit de manière moins fréquente que le comité de pilotage. Ce comité a pour rôle de veiller à la cohérence d’un portefeuille de projets et d’arbitrer sur la priorisation des projets en fonction des avancements, des retards ou des disponibilités des ressources.

Comitologie

Le terme comitologie englobe la planification et l’animation des différents comités projets : le COPROJ, le COPIL, le COSTRAT et le comité de crise. Le chef de projet intègre généralement une présentation de la comitologie prévue dans le cadre du projet sur la réunion de lancement, afin de valider la proposition auprès de toutes les parties prenantes du projet.

Commanditaire

Le commanditaire d’un projet est la personne ou l’entité qui paie le projet. Dans le cadre d’une relation client-fournisseur, le commanditaire du projet est systématiquement le client. Dans le cadre d’un projet interne, le commanditaire est généralement une personne haut placée dans la direction, si possible membre du comité de direction. Cela est important car le commanditaire prend toutes les décisions importantes sur un projet.

Compte-rendu de réunion

Le compte-rendu de réunion est un document synthétique résumant fidèlement les échanges et récapitulant les points forts d’une réunion. Ce document contient e nom des participants à la réunion ainsi que des absents, les sujets évoqués, les décisions prises durant la séance, ainsi qu’un plan d’action « qui fait quoi ». Le compte-rendu de réunion pourra être opposé à un client ou un prestataire en cas d’un désaccord dans le cadre d’une relation client-fournisseur.

Conduite de projet

Voir Management de projet.

Conduite du changement

La conduite du changement englobe l’ensemble des actions effectuées au sein d’une équipe ou d’une entreprise afin de lui permettre de s’adapter au changement. Cela inclus des communications sur des supports multiples, de l’accompagnement, des formations. La conduite du changement est une composante indissociable d’un projet.

Voir aussi Accompagnement au changement.

Consultation

Voir Appel d'offre.

Contexte du projet

Le contexte projet est ce qui justifie l’existence d’un projet et/ou qui facilite sa compréhension. Le contexte projet donne des informations précieuses au chef de projet. Il est précisé lors de la phase d’initialisation du projet. Le contexte projet couvre tout domaine pouvant apporter des informations utiles : politique, géographique, économique, financier, technologique, réglementaire, etc…

Contraintes de projet

Tout projet a son lot de contraintes. Il peut s’agir de contraintes de calendrier (le traitement de la paie pendant lequel il ne peut y avoir aucun changement de logiciel), de périmètre, de budget, de qualité, règles de sécurité ou encore des contraintes réglementaires. Les contraintes projet sont généralement imposées par le maître d’ouvrage.

Contributeur

Un contributeur est une personne qui peut intervenir ponctuellement sur quelques tâches du projet. Le contributeur n’est pas un membre à part entière de l’équipe projet car il n’intervient que de façon ponctuelle sur le projet. Si son intervention devait devenir plus fréquente, il intègrerait alors l’équipe projet.

Contrôle qualité

Le contrôle qualité est un moyen de s’assurer qu’un livrable (un produit, un logiciel, un service, etc…) répond aux attentes en termes de qualité. Il s’agit d’un moyen de vérifier que le besoin a bien été respecté et que le livrable est conforme à l’attendu.

Cotraitance

Plusieurs entreprises peuvent répondre à un même appel d’offres public en formant ce qu’on appelle un groupement. On parle alors de cotraitance sur un marché public. La cotraitance peut être conjointe si chaque entreprise est responsable de son périmètre, ou solidaire si la responsabilité est partagée. La cotraitance solidaire permet d’éviter que les prestataires ne se renvoient la balle entre eux et se déchargent de leurs responsabilités sur les autres.

Courbe en S

La courbe en S est un graphique représentant le plus souvent le cumul des coûts ou des heures de travail en fonction du temps. On compare généralement 3 informations sur ce graphique : la valeur planifiée, la valeur acquise et le coût réel.

Voir aussi Valeur planifiée, Valeur réelle, Coût réel du travail effectué, Coût budgeté du travail prévu et Coût budgeté du travail effectué.

CBTE - Coût Budgeté du Travail Effectué

Le CBTE est un acronyme signifiant Coût Budgeté du Travail Effectué. Il permet de mesurer le coût du travail réellement effectué et en cours de production. On peut donc faire des projections à partir de cette mesure afin de voir si l’on tombe ou non dans les clous en termes de budget.

Voir aussi Valeur acquise et Courbe en S.

CBTP - Coût Budgeté du Travail Prévu

Le CBTP est un acronyme signifiant Coût Budgeté du Travail Prévu. Le CBTP est le budget déjà approuvé qui a été alloué à la réalisation d’un ou plusieurs livrables ou d’un projet, le tout dans un délai spécifique connu à l’avance. Il est intéressant de comparer le CBTP au coût budgeté du travail effectué afin d’identifier des écarts.

Voir aussi Valeur planifiée et Courbe en S.

Coût prévisionnel final

Le coût prévisionnel final d’un projet est la somme du coût de ce qui est réalisé et du coût de ce qui reste à faire. A un instant donné, il s’agit de la meilleure mesure pour estimer quel sera le coût global d’un projet.

Coût récurrent

Un coût récurrent est un coup qui va se répéter dans les temps à des fréquences régulières. On parle alors de maintenance ou de RUN. Ce coût prend généralement la forme d’un abonnement ou de frais de support ou de maintenance.

CRTE - Coût Réel du Travail Effectué

Le CRTE est un acronyme signifiant Coût Réel du Travail Effectué. Il permet de mesurer avec précision le coût réel du travail effectué. Cette mesure est utilisée pour le tracé des courbes en S.

Voir aussi Courbe en S.

Cycle de vie d'un projet

Le cycle de vie d’un projet est constitué de plusieurs phases et couvre le projet dans son ensemble, de la détection de l’opportunité jusqu’à la clôture du projet. Le nombre de phases peut varier d’une méthodologie à une autre mais on retrouve généralement les 4 grandes phases que sont la phase d’initialisation, la phase de planification, la phase de mise en œuvre et la phase de clôture.

Cycle en V

Le cycle en v est un modèle de gestion de projet qui fait référence à la vision schématique du cycle qui se présente comme un V. Le cycle en v dérive de la gestion de projet en cascade et a été principalement utilisé dans le développement logiciel. Il se base sur 3 grands principes : la conception d’un projet, la réalisation et la validation via des tests et des recettes. Aujourd’hui, on lui préfère les méthodes agile plus adaptatives et flexibles face aux changements et à l’évolution des besoins.

D


Dashboard

Voir Tableau de bord.

Date cible d'achèvement

La date cible d’achèvement est la date prévue à laquelle les livrables doivent être réceptionnés.

Voir aussi Echéance.

Deepwork

Le deepwork, ou travail en profondeur, est une méthode de travail qui consiste à éviter les distractions pour renouer avec la concentration et l'efficacité. Cette méthode de travail permet de se réserver un créneau de plusieurs heures d'affilée afin de travailler en profondeur et en mode focus sur un sujet. Le deepwork est particulièrement apprécié des chefs de projet.

Definition of done

La definition of done provient de la méthodologie Scrum. Il s’agit d’une liste de critères à vérifier qui permet de déterminer si les user stories (tâches) sont réellement terminées à 100%. Cette definition of done est choisit par l’équipe Scrum. Elle permet donc de garantir la qualité des livrables du projet.

Voir aussi Scrum.

Definition of ready

La definition of ready provient également de la méthodologie Scrum. Il s’agit de la liste de critères auxquels une user story doit répondre afin que son développement puisse commencer. Ces critères prennent généralement la forme de questions : Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Combien ? Quelle taille ? etc…

Voir aussi Scrum et User story.

Délai

Le délai est la différence en temps entre la date de fin d’une action ou d’un projet et la date de début de la même action. Par exemple si la date de fin d’une action est le 20 Janvier et que celle-ci a débuté le 10 Janvier, le délai est donc de 10 jours.

Délégation de pouvoir

Dans certains cas, le chef de projet peut jouir d’une délégation de pouvoir lui permettant d’accomplir un ou plusieurs actes déterminés à l’avance au nom de la société. Cela peut être utile notamment pour laisser toute latitude au chef de projet pour réagir au mieux face à un imprévu ou une situation de crise. Le chef de projet peut ainsi prendre des décisions au nom de la société et l’engager.

Voir aussi Délégation de signature.

Délégation de signature

La délégation de signature est moins permissive que al délégation de pouvoir. Une personne bénéficiant de la délégation de signature peut signer à la place du dirigeant, mais la décision finale reste côté dirigeant. Le chef de projet n’agit donc que comme un mandataire, et ne prend pas de décisions à la place de. A ne pas confondre avec la délégation de pouvoir.

Voir aussi Délégation de pouvoir.

Demande de changement

Une demande de changement correspond à un ajout, une modification ou une suppression de quoi que ce soit pouvant avoir un impact sur le niveau de disponibilité du service informatique.

Démarche qualité

Voir Contrôle qualité.

Dépassement des coûts

Le dépassement des coûts signifie que le budget initialement alloué au projet a été ou va être dépassé. Le chef de projet doit à ce moment acter avec sa Direction d’une décision : continue-t-on le projet ? Avec quelles ressources ? Négocie-t-on avec le client pour que le surcoût soit payé ?

Dépassement des délais

Le dépassement des coûts signifie que le budget initialement alloué au projet a été ou va être dépassé. Le chef de projet doit à ce moment acter avec sa Direction d’une décision : continue-t-on le projet ? Avec quelles ressources ? Négocie-t-on avec le client pour que le surcoût soit payé ?

Dépendance

Un projet est découpé en jalons, puis en tâches. Ces tâches étant rarement indépendantes, il existe entre elles des dépendances. Par exemple, poser les fondations d’une maison est une dépendance au fait de bâtir les murs. L’une ne peut pas démarrer tant que l’autre n’est pas achevée.

Voir aussi Prédécesseur et Successeur.

Déploiement

En gestion de projet informatique, un déploiement consiste à installer et mettre en service un nouveau logiciel, une mise à jour, un nouvel équipement sur le réseau informatique. Le déploiement survient lors de la phase de mise en œuvre du projet.

Dérive des objectifs

Une dérive des objectifs peut survenir dans le cas d’un projet à forte évolutivité. Le besoin changeant constamment, le périmètre projet devient incontrôlé. Les nouveaux besoins identifiés accaparent du temps et des ressources, ce qui engendre un dépassement des délais.

Design Thinking

Le design thinking est une approche qui se concentre sur l’innovation tout en restant centrée sur l’utilisateur de la solution (produit, logiciel, etc). Cette méthode permet de gérer des projets innovants ainsi que de résoudre des problèmes passés, en cours ou à venir. Utiliser cette méthode implique d’avoir une vision spécifique du travail et de repenser l’organisation de l’entreprise.

Dette technique

Le concept de dette technique est hérité du développement logiciel et plus particulièrement des méthodes agile. Il arrive que des erreurs ou des bugs se glissent dans une mise à jour de logiciel. Il est donc nécessaire de les corriger dans le prochain sprint. Mais el temps passé à rembourser cette dette technqiue est du temps qui n’est pas consacré au développement de nouvelles fonctionnalités. Avec le temps, si rien n’est fait, la dette technique accapare tout le temps de l’équipe Scrum. En résumé, la dette technique est le résultat de ce qu’on n’a pas voulu faire correctement et de ce qu’on n’a pas pu faire correctement.

Développement itératif

Le développement itératif est un processus qui permet de livrer un produit en étapes successives. Chaque étape (sprint) permet la livraison d’un module ou d’une fonctionnalité. Le projet peut ainsi avancer et l’équipe de développement peut prendre en compte les retours des utilisateurs utilisant le produit au quotidien pour l’améliorer et faire en sorte que le produit corresponde exactement à ce qu’en attendent les utilisateurs.

Voir aussi Sprint.

DevOps

DevOps est une culture informatique dans laquelle la conception, les tests et le déploiement de logiciels doivent être réalisés rapidement, fréquemment, efficacement et autant que possible de manière automatisée. Par extension, le DevOps est un ingénieur informatique qui se positionne entre deux équipes : l’équipe de développement (les devs) et l’équipe d’administrateurs système (les ops).

Diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est un planning détaillé comprenant sur l’axe vertical el détail des tâches à réaliser, et sur l’axe horizontal le séquençage de ces tâches dans le temps. Le diagramme de Gantt permet également de représenter la relation entre les tâches (les dépendances). Ce type de diagramme est un indispensable pour le chef de projet qui souhaite suivre l’état d’avancement de son projet. Il permet également de visualiser le chemin critique et la chaîne critique du projet.

Voir aussi Chemin critique et Chaîne critique.

Diagramme d'Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa s’utilise principalement face à un dysfonctionnement pour en trouver rapidement la solution. On part de l’effet et on cherche à modéliser les causes que l’on peut regrouper en 5 catégories : méthode, matière, milieu, matériel, main d’œuvre. Ce diagramme est également connu sous le nom de diagramme de causes et effets, ou encore diagramme en arêtes de poisson.

Diagramme de Kano

Le diagramme de Kano permet d’évaluer la satisfaction client. Il est nécessaire que les clients ciblés répondent à un questionnaire afin de construire le diagramme de Kano. Le diagramme se construit sur 2 axes : l’axe vertical mesurant la satisfaction de l’audience, l’axe horizontal indiquant si une fonction est présente ou non.

Diagramme de PERT

Un diagramme de PERT est un outil visuel pratique pour planifier les différentes tâches d’un projet. Le diagramme de PERT est plus technique qu’un diagramme de Gantt car pour chaque tâche il possède 3 données : cas le plus favorable, cas le moins favorable, cas le plus probable.

Diagramme temps-temps

Le diagramme temps-temps est un diagramme de reporting, comportant sur l'axe horizontal le temps qui passe et sur l'axe vertical la date prévisionnelle d'atteinte de chaque jalon. Le diagramme temps-temps permet ainsi de représenter de manière visuelle l'ensemble des jalons ainsi que l'évolution des dates prévisionnelles de chaque jalon dans le temps. On garde ainsi l'historique des prévisions pour chaque jalon et on peut visualiser rapidement les projets qui prennent de l'avance ou du retard.

Directeur de projet

Un directeur de projets pilote généralement l’ensemble des aspects organisationnels, logistiques et pratiques de plusieurs projets. Contrairement au chef de projet qui a pour mission la réalisation du projet, le directeur de projet est le supérieur hiérarchique de l’équipe. Il peut donc avoir un ou plusieurs chefs de projet sous lui, qui travaille chacun sur un ou plusieurs projets.

Voir aussi Chef de projet.

DMAIC

L’acronyme DMAIC signifie en anglais Define, Measure, Analyze, Improve et Control. On pourrait le traduire par Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler. DMAIC est une méthode de résolution de problèmes qui prend son origine dans la méthodologie Lean Six Sigma et qui a pour objectif l’amélioration continue et l’excellence opérationnelle.

Voir aussi Lean Six Sigma.

Donneur d'ordres

Voir Commanditaire.

Downstream matrix

Voir Matrice de traçabilité descendante.

E


Ecart

Un écart est la différence entre le prévisionnel et le réel. Cette différence peut aussi bien être positive que négative. En gestion de projet, on parle le plus souvent d’écart de coût ou d’un écart de délai. Les écarts seront par la suite justifiés par le chef de projet dans le bilan projet.

Echéance

Une échéance est une date limite fixé pour réaliser une tâche, un jalon, un livrable ou encore l’entièreté d’un projet. Une échéance est une date cible d’achèvement.

Voir aussi Date cible d'achèvement.

Enjeux

Les enjeux d’un projet sont les bénéfices que l’on peut espérer avoir une fois le projet terminé. Les enjeux ne sont pas des objectifs. Par exemple en déployant un nouveau logiciel informatique l’objectif peut être de simplifier les processus de l’entreprise et faire gagner du temps aux équipes. L’enjeu quant à lui peut être de rester concurrentiel sur un marché tendu. On parle parfois de finalités à la place d’enjeux.

Equipe projet

L’équipe projet est constituée de l’ensemble des personnes intervenant de manière régulière sur le projet. L’équipe est réunie pour les besoins du projet en fonction des compétences nécessaires, et peut contenir aussi bien des personnes internes qu’externes à l’organisation. L’équipe projet est placée sous l’autorité du chef de projet qui fera alors preuve de management transversal.

Epic

Dans les méthodologies agile, un epic est un groupement de tâches, qui peut être ensuite divisé en user stories. La livraison d'une epic couvre toujours une série de sprints. A noter qu'en fonction des retours clients et de la montée en compétence de l'équipe de développement, des stories peuvent être ajoutées, modifiées voire supprimées. En effet, le périmètre est flexible. C'est d'ailleurs tout l'avantage des méthodes agiles.

Estimation "à dire d'expert"

Une estimation « à dire d’expert » consiste à interroger un ou plusieurs experts pour estimer les coûts et les délais d’un projet. Comme toutes estimation, la fiabilité dépendra en grande partie de la fiabilité et de l’expérience des experts sollicités. Elle est toutefois utile pour permettre au chef de projet de se projeter et de planifier les tâches en tenant compte de ces indications.

Etat d'avancement

L’état d’avancement d’un projet reflète la progression (en %) des travaux réalisés sur le projet, à une date donnée. Le chef de projet doit pouvoir sortir un état d’avancement à tout moment lorsqu’on lui demande. Ce document est également présenté lors des comités de pilotage, tout au long de la vie du projet.

Etat de l'art

L’état de l’art est un état précis des connaissances d’un domaine à une date donnée. Lorsqu’on parle d’un déploiement à l’état de l’art, on signifie généralement qu’on ne doit pas refaire le monde mais prendre en compte les bonnes pratiques existantes sur ce produit.

Voir aussi Best Practices.

Etude de cas

Une étude de cas est une démarche de recherche et d’analyse qui explore les différents cas d’usage et/ou de méthodologie de gestion de projet. Elle permet d’analyser une situation précise afin d’en tirer une conclusion ainsi qu’un apprentissage afin d’enrichir vos connaissances et votre expertise. Dans le domaine informatique, les études de cas permettent de justifier du choix de telle ou telle technologie ou encore du choix de la méthodologie de gestion de projets.

Etude de faisabilité

Une étude de faisabilité peut être commandée au démarrage d’un projet, afin de vérifier que ce projet est réaliste et que ses objectifs pourront être atteints. L’étude de faisabilité permet ainsi de vérifier que le plan d’action et la méthodologie proposés dans le cadre du projet sont les plus adaptés.

Etude d'impact

Une étude d’impact permet d’identifier les différents impacts et nuisances que la réalisation du projet pourrait engendrer. Une fois ces nuisances identifiées, le chef de projet aura pour but de réduire au maximum ces nuisances et de respecter els réglementations en vigueur. Les études d’impact sont aujourd’hui principalement utilisées dans le cadre de nouvelles constructions.

Etude d'opportunité

Une étude d’opportunité permet de creuser une idée afin d’arriver à une proposition concrète de projet. Cette étude permet donc de définir les caractéristiques principales du projet. Elle peut contenir une étude de pré-faisabilité et se base généralement sur l’état de l’art et des études de cas.

Voir aussi Etat de l'art et Etude de cas.

Expérience client

L'expérience client est un terme marketing qui désigne l'ensemble des émotions et des sentiments ressentis par un client avant, pendant et après le processus d'achat d'un produit ou d'un service. Développer son expérience client est aujourd'hui indispensable pour les sociétés qui souhaitent sortir sdu lot. En effet, trop souvent encore, tout ce qui se passe post-acaht est délaissé : hotline qui laisse à désirer, support client au ras des pâquerettes, etc.

Expression de besoin

Une expression de besoin est un recueil de besoins dans lequel le maître d’ouvrage exprime ses attentes vis-à-vis du projet et des objectifs. Cette expression de besoin prend généralement la forme d’un cahier des charges, ou d’un CCAP et d’un CCTP pour les marchés publics.

Voir aussi Cahier des charges, CCAP et CCTP.

Extrant

Un extrant est un produit d’une tâche : il s’agit du résultat une fois une tâche terminée. Il peut s’agir par exemple d’une matière première, d’une documentation, d’un module de logiciel, d’un matériel installé, d’un prototype, etc… On utilise souvent le terme de livrable, plus compréhensible par tous. Un extrant d’une tâche peut devenir l’intrant de la tâche suivante.

Voir aussi Intrant.

F


Facilitateur

Un facilitateur est une personne nommée afin de faciliter la communication entre différents intervenants en l’absence de nomination d’un chef de projet. Cela peut arriver sur de petits projets. Dans ce cas, le facilitateur se cantonne à la communication d’information ascendante ou descendante.

Facilitation graphique

La facilitation graphique est une méthode permettant de saisir les idées exprimées dans le cadre d’une réunion pour les restituer par le biais de dessin et autres visuels. Cette méthode ludique permet de représenter concrètement et en toute transparence ce qui se dit pour capturer l’attention globale du cerveau, pour se concentrer et mieux écouter.

Facteur-clé de succès

Un facteur-clé de succès est un élément qui conditionne la réussite du projet. Les facteurs-clés peuvent être de nature diverse mais ils possèdent tous un point commun : ils agissent comme des leviers sur lesquels le chef de projet peut appuyer pour s’assurer de la réussite de son projet.

Fast-tracking

La méthode de fast tracking permet d’accélérer l’avancement d’un projet tout comme de raccourcir le délai de livraison. Le chef de projet peut décider de réaliser plusieurs tâches en parallèle, à condition qu’il n’existe pas de dépendances entre elles, mais il peut également décider de supprimer des tâches inutiles ou ayant une importance faible afin de mieux se concentrer sur les tâches à forte valeur ajoutée.

FBS - Functional Breakdown Structure

Le sigle FBS signifie en anglais Functional Breakdown Structure que l’on pourrait traduire par structure de décomposition des fonctions. On parle également d’arbre fonctionnel. Le FBS fait partie du processus de structuration.

Fédérer une équipe

Travailler en équipe projet ne peut fonctionner que si l’équipe est soudée autour de valeurs communes, autour d’un objectif commun. On parle alors de fédération d’équipe, responsabilité qui incombe au chef de projet.

Fiche de cadrage

Voir Note de cadrage.

Fiche projet

La fiche projet est un document indispensable à tout projet et doit être le premier à être rédigé. La fiche projet est une fiche de référence contenant les principales informations du projet. Elle constitue ainsi un cadre que l’on peut consulter à tout moment pendant la vie du projet.

Flash report

Voir Rapport flash.

Flottement

Un flottement est le temps pendant lequel une tâche ou un ensemble de tâches peut être retardé sans que cela impacte et retarde le reste du projet. Les tâches se trouvant dans ce cas disposent généralement de tampons (buffers) pour absorber d’éventuels retard. A noter que les tâches se trouvant sur le chemin critique ne dispose d’aucune marge de manœuvre. Par définition si une tâche critique est retardée c’est l’ensemble du chemin critique qui est impacté, donc le projet est également retardé.

Fonction

Une fonction est une action d’un livrable ou d’un produit qui se formule par un verbe à l’infinitif suivi d’un ou plusieurs compléments. La fonction doit expliquer l’action ou l’utilisation mais ne doit en aucun cas mentionner des solutions susceptibles de la réaliser. Les différentes fonctions sont identifiées et rédigées dans le cahier des charges fonctionnel.

Voir aussi Cahier des charges fonctionnel.

G


Gantt

Voir Diagramme de Gantt.

GBS - Geographical Breakdown Structure

Voir ZBS.

Gemba walk

Le gemba walk est un processus de lean management qui consiste en tant que manager a se déplacer sur le terrain pour prendre les informations directement auprès des opérationnels, sans intermédiaires, et donc sans risque de déformation de l’information. Le gemba walk permet de prendre des décisions sur la base d’informations réelles constatées sur le terrain, et non plus sur la base d’hypothèses établies derrière son bureau.

GAR - Gestion Axée sur les Résultats

La gestion axée sur les résultats, connue également sous le sigle GAR, est une méthode de gestion de projet qui se concentre intégralement sur les résultats et non sur les processus comme des méthodologies classiques. Cette métodologie est principalement utilisée dans le cadre de projets de développement communautaires.

Voir aussi Matrice du cadre logique.

Gestion de crise

La gestion de crise comprend l’ensemble des moyens (organisationnels, techniques, processus) qui permettent à une entreprise de réagir face à une situation de crise. La gestion de crise reste un événement rare dans les projets mais marquant lorsque cela arrive. Le processus de gestion de crise doit être pensé et rédigé en amont de la crise pur permettre au chef de projet de réagir rapidement et efficacement et de monter la cellule de crise.

Gestion de portefeuille de projets

La gestion d’un portefeuille de projets est une méthode utilisée par les entreprises afin de s’assurer que l’ensemble des projets d’un même portefeuille sont tous alignés sur les objectifs de l’entreprise, peu importe l’objectif spécifique de chaque projet.

Voir aussi Gouvernance de projet.

Gestion de projet

La gestion de projet est une démarche qui consiste à préparer, organiser et piloter un projet en vue d’atteindre les objectifs fixés. Cette démarche peut s’opérer à travers de multiples méthodologies de gestion de projet. On distingue 2 types de méthodologies : les méthodologies traditionnelles (Waterfall, Cycle en V) et les méthodologies dites agile dont Scrum est la plus connue. C’est le chef de projet qui est en charge de la gestion de projet.

Voir aussi Gouvernance de projet.

Gestion des changements

Voir Conduite du changement.

Gestion des risques

Un projet étant par définition un changement, les risques sont inhérents à un projet. Pratiquer la gestion de risques consiste à identifier les risques possibles pouvant survenir sur le projet puis à les classifier selon l’impact du risque et la probabilité de survenance du risque. Enfin il est nécessaire de mettre en œuvre un plan d’action permettant de minimiser voire de supprimer le risque. C’est le rôle du chef de projet.

Glissement

Lorsqu’on parle de glissement dans un projet cela concerne un écart non maîtrisé soit au niveau du budget soit au niveau des délais soit au niveau du périmètre. On parle de glissement budgétaire lorsque les coûts du projet s’envolent et dépassent les coûts initialement budgetés. Un glissement de planning a lieu lorsque le projet prend du retard. Enfin un glissement de portée correspond à un périmètre projet qui a changé au fil du temps et a dépassé les paramètres initiaux, ce qui engendrera un dépassement du budget, du retard ou une baisse de la qualité.

Go / No go

Le Go/Nogo est un jalon spécifique du projet qui a généralement lieu suite à une phase de test. Par exemple on peut déployer en avance de phase un logiciel pour quelques personnes afin de voir si le plan d’action se déroule sans accroc avant de le généraliser à toute l’entreprise. Le Go/Nogo est un jalon permettant d’acter le passage au déploiement à plus grande échelle, ou encore un retour arrière si cela s’avère nécessaire.

Goulot d'étranglement

Un goulot d’étranglement réduit le rythme et la capacité d’un projet. Il s’agit souvent d’un acteur projet qui a trop de tâches ou trop de livrables à réaliser en même temps. Cela crée des délais supplémentaires et empêchent les personnes en aval de pouvoir continuer leur travail. Le rôle du chef de projet est d’identifier le plus tôt possible les processus inadaptés et les possibles goulots d’étranglement afin de les éliminer.

Gouvernance de projet

La gouvernance de projet regroupe l’ensemble des procédures, processus, règles permettant de diriger et gérer les projets. La gouvernance de projet d’une entreprise peut donc expliquer comment les projets doivent être menés et pilotés dans cette organisation.

Graphe de tendance

Les courbes en S étant difficiles à interpréter pour un non initié, il peut être utile de choisir le graphe de tendance, notamment lorsque vous devez faire un reporting auprès de votre direction qui n’est pas versée au quotidien dans la gestion de projet. Le graphe de tendance est divisé en 4 zones qui permettent de situer le projet : zone de performance, dérive des coûts, dérive des délais, dérives des coûts et des délais.

GVA - Gestion de la Valeur Acquise

La gestion de la valeur acquise, également appelée GVA, est un calcul permettant de mesurer la performance d’un projet en fonction du périmètre projet, du calendrier du projet et du coût du projet.

Voir aussi Méthode de la valeur acquise.

H


Histogramme de charge

L’histogramme de charge est un graphique de type histogramme représentant la charge de travail en fonction du temps pour une ressource spécifique, un groupe de ressource ou encore pour la globalité du projet. Ce graphique permet de voir si des ressources sont surutilisées ou au contraire sous-utilisées. Cette information visuelle permet au chef de projet de réagir rapidement afin d’éviter des goulots d’étranglement.

HERMES

La méthodologie HERMES est une méthodologie de gestion de projet créée par le gouvernement suisse afin de gérer les projets de développement logiciels. Cette méthodologie est actuellement peu répandue, malgré le fait qu’il s’agisse d’un standard ouvert à tout le monde.

I


Impact du projet

Contrairement à la finalité d’un projet ou aux enjeux d’un projet qui évoquent des aspects positifs souhaités, l’impact du projet désigne aussi bien les effets positifs que négatifs du projet. Lorsqu’on analyse les impacts d’un projet au travers d’une étude d’impact, on cherche à identifier les effets attendus ou redoutés aussi bien dans les domaines de l’économie, de l’environnement, du sanitaire ou encore du social.

Voir aussi Étude d'impact.

Implémentation

L’implémentation ainsi que son verbe dérivé implémenter sont deux termes très utilisés dans le monde de l’informatique. Une implémentation consiste à concevoir, paramétrer et mettre en œuvre une solution informatique.

Voir aussi Déploiement.

Imprévu

Voir Aléa.

Indicateur

Un indicateur doit être associé à chaque objectif identifié du projet afin de mesurer de façon précise et incontestable l’avancement de réalisation de cet objectif. Cet indicateur doit être connu et validé par l’ensemble des parties prenantes du projet.

Indicateurs clés de performance

Voir KPI.

Infogérance

L’infogérance est un service fourni par un prestataire informatique afin de gérer à la place du client tout ou partie du parc informatique. Le client externalise alors la gestion de son système d’information et une matrice de responsabilité est alors mise en place entre le fournisseur et le client pour déterminer qui fait quoi. Ce type de service est régi par un contrat et des engagements de qualité et de service.

Innovation

Une innovation est une amélioration conséquente d’un produit ou d’un service. L’innovation est à la croisée des chemins de ce qui est désirable pour les clients, du potentiel du marché ainsi que de ce qui est possible techniquement.

Innovation de rupture

Une innovation de rupture est une innovation qui disrupte, bouleverse le marché. Elle crée de nouveaux usages et entraîne l’obsolescence rapide d’autres services. Par exemple le smartphone est une innovation de rupture qui a sonné le glas des agendas électroniques et ainsi de suite.

Voir aussi Innovation.

Innovation frugale

L’innovation frugale est la capacité de faire plus avec moins. L’objectif de l’innovation frugale est de répondre à un besoin identifié en faisant preuve d’ingénierie et ce malgré des ressources et des moyens limités. Cela est possible en se concentrant sur l’essentiel et en éliminant le superflu, sans pour autant faire de concessions sur la qualité.

Voir aussi Innovation.

Innovation incrémentale

L’innovation incrémentale consiste à améliorer un service ou un produit par itérations successives. A chaque itération de nouvelles fonctionnalités sont apportées, mais le marché n’est pas disrupté d’un coup comme avec l’innovation de rupture. En y allant par touches successives, cela permet de maîtriser les évolutions tout en facilitant l’accompagnement au changement.

Voir aussi Innovation.

Intégration

Voir Déploiement.

Intrant

Un intrant est un élément qui est requis pour la réalisation d’une tâche. Il peut s’agir d’une matière première, d’un composant, d’un logiciel ou d’un module, d’une documentation, etc… L’intrant est très souvent l’extrant d’un prédécesseur, une tâche qui doit être terminée avant de commencer la suivante.

Voir aussi Extrant.

Itération

Une itération, en programmation informatique, est le fait de répéter un bloc d’instructions une énième fois. En gestion de projet, l’itération, aussi appelée sprint, est le principe de base des méthodes agile. En découpant un projet en itérations successives, cela permet à chaque fois de lvirer de petits bouts fonctionnel d’un programme : les modules. A chaque itération, on prend du temps pour analyser ce qui s’est bien passé et peut être renforcé et ce qui s’est mal passé et peut être amélioré. Chaque itération est donc de meilleure qualité que la précédente, selon le principe de l’amélioration continue.

Voir aussi Sprint.

ITIL

ITIL est un acronyme anglais signifiant Information Technology Infrastructure Library. Il s’agit d’un recueil de bonnes pratiques permettant de créer une valeur optimale des services informatiques et numériques. Ce référentiel prend en compte tous les aspects des services informatiques modernes tels que la gestion des services, la gestion des risques, la qualité des services proposés, la redondance des services critiques, la relation client et la stratégie du service.

J


Jalon

Un jalon, ou milestone en anglais, est un point d’étape prédéterminé du projet considéré comme important. Un jalon peut par exemple être la signature d’un document, la fin des tests, l’accord du client pour réaliser un déploiement à grande échelle, etc. On peut considérer le jalon comme un bilan intermédiaire, permettant de faire le point, de valider une étape, des livrables ou des documents, avant de passer à la suite. Une fois le jalon franchi l’équipe projet ne peut plus revenir en arrière : elle se concentre uniquement sur la suite. On peut comparer les jalons d’un projet aux bornes kilométriques le long d’une route.

Jalon contractuel

Certains jalons peuvent déclencher le paiement d’une facture ou d’un certain pourcentage du prix du projet, convenu à l’avance. On appelle alors ces jalons des jalons contractuels. Par exemple, il est courant dans les marchés publics de payer une partie des sommes dues au fournisseur une fois la phase de test terminée.

Voir aussi Jalon.

Jalon directeur

Un jalon directeur est un jalon qui est reporté sur le planning directeur, d’où son nom. On peut considérer un jalon directeur comme un jalon clé du projet. Par exemple, le jalon validant la fin de la phase de test et qui permet d’acter le passage en production d’un produit ou d’un service est un jalon directeur.

Voir aussi Planning directeur.

Jalon Go / No go

Un jalon Go/Nogo est un jalon prévu pour répondre à une seule question, la fameuse Go ou No Go ? Doit-on poursuivre ou non le projet ? Ce jalon intervient généralement tôt dans le projet. Cela permet en cas de no go de limiter les pertes. Logiquement, plus on avance dans le projet, plus on y injecte du temps, moins on sera tenté de l’arrêter.

Voir aussi Go / No go.

K


Kaizen

Kaizen est une approche d’amélioration continue japonaise qui cherche à utiliser au mieux les outils qualités à disposition tout en gardant toujours à l’esprit le bon sens commun. Cette démarche est plus une philosophie qu’une méthode et se base sur la coopération en impliquant l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Kanban

Kanban est une méthode agile inspirée du système de production Toyota TPS. Kanban est une méthode de management visuel visant à améliorer la production en se basant sur le juste à temps et sur des processus évolutifs. Le cas le plus courant d’un tableau Kanban est un tableau To Do, Doing, Done, avec des post-it, représentant les tâches à réaliser, qui sont déplacés d’une colonne à une autre au fur et à mesure de l’avancement de la tâche jusqu’à sa clôture. Les progrès ainsi que les points de blocage sont immédiatement visibles.

Key User

Un key user est un utilisateur référent au sein des équipes métiers de la maîtrise d’ouvrage. Cet utilisateur est le mieux placé pour représenter les utilisateurs finaux. Il apporte ainsi sa vision opérationnelle du terrain et sa connaissance du métier à la maîtrise d’œuvre. Ce rôle est particulièrement utile dans le cadre de projets de développement de logiciels.

Kheops

Kheops est une méthode de management des projets de systèmes d’information, destinée à la maîtrise d’ouvrage. Elle est intimement liée à la méthode Khephren qui est destinée à la maîtrise d’œuvre.

Voir aussi Khephren.

Khephren

Khephren est une méthode de management des projets de systèmes d’information, destinée à la maîtrise d’œuvre. Elle est intimement liée à la méthode Kheops qui est destinée à la maîtrise d’ouvrage.

Voir aussi Kheops.

Kick-off meeting

Voir Réunion de lancement.

KPI

KPI est un sigle anglais signifiant Key Performance Indicator, traduisible en français par indicateurs clés de performance. Il s’agit d’indicateurs mesurables précisément qui permettent de suivre l’avancement du projet et si nécessaire de le remettre sur les rails.

L


Lean

La méthode Lean, également appelée Lean manufacturing, est une méthodologie de gestion de projet qui se concentre sur la réduction du gaspillage, ainsi que sur la rationalisation. Cette méthode cherche ainsi à améliorer la valeur apportée au client tout en réduisant le temps nécessaire pour produire, la main d‘œuvre, ainsi que les coûts de fabrication. L’un des exemples les plus connus est la production à la demande, afin d’éviter les invendus et les coûts de stockage prohibitifs.

Lean Management

Voir Lean.

Lean Manufacturing

Voir Lean.

Lean Six Sigma

La méthode Lean Six Sigma est un mix combinant l’approche zéro gaspillage du Lean et l’approche qualité zéro défaut de Six Sigma. Lean Six Sigma se concentre ainsi sur l’élimination du gaspillage à tous les niveaux et des défauts afin d’améliorer la satisfaction globale des clients tout en étant plus efficaces et plus rentables à la production des produits.

Voir aussi Lean et Six Sigma.

Lean Startup

Cette méthode de développement de produits et de startups est basée sur l’expérience d’Eric Ries dans diverses startups. Lean Startup permet de raccourcir les cycles de développement des produits, de procéder par itérations successives pour améliorer le produit et de se frotter le plus tôt possible à la cible afin d’expérimenter, de valider les hypothèses et d’apprendre des informations pertinentes pour améliorer toujours plus la qualité du produit final.

Voir aussi Lean.

LeSS

LeSS est un framework agile de développement de produit qui permet de fonctionner en multi-équieps alors que la méthode Scrum ne se concentre elle que sur une seule équipe. LeSS, qui veut dire Large-Scale Scrum, est prévu pour fonctionner de pair avec Scrum.

Voir aussi Scrum et Scrum of scrum.

Lettre de mission

La lettre de mission est un document émis afin d’officialiser la mission du chef de projet. En fonction des projets, celle lettre de mission peut s’accompagner d’une délégation de signature, voire une délégation de pouvoir. La lettre de mission définit précisément les conditions dans lesquelles le chef de projet pourra utiliser les ressources de l’entreprise pour le projet.

Levée des réserves

Lorsque des réserves sont émises lors d’un procès verbal de recette, le prestataire doit revoir sa copie. Une fois les corrections apportées, le client ou le maître d’ouvrage doit constater que cela est bien le cas et que le livrable est maintenant conforme à l’attendu. C’est ce que l’on appelle la levée des réserves, qui donne lieu au procès-verbal de levée des réserves.

Voir aussi PV de levée des réserves.

Lissage

La technique du lissage en gestion de projet consiste à supprimer tout dépassement de ressources. On fera ainsi en sorte qu’un même acteur projet ne puisse jamais être occupé à plus de 100%.

Livrable

Un livrable est le résultat attendu d’une tâche ou d’un projet. Plusieurs livrables peuvent être associés à une même tâche ou un même projet. On distingue 3 types de livrables :

  • Les livrables produit : plans, schémas, maquettes, prototypes de produit, mise à jour logiciel, etc.
  • Les livrables projet : Il s’agit des documents inhérents au projet tels que la charte de projet, le planning directeur, le bilan projet.
  • Les livrables de gestion : rapports d’avancement, présentation des comités de pilotage, compte-rendu de réunion, relevés de décision.

Logiciel de gestion de projet

Un logiciel de gestion de projet est un outil disposant de multiples fonctionnalités, le plus souvent en ligne, facilitant la vie d’un chef de projet. Les logiciels de gestion de projet propose de planifier, d’affecter des tâches à des ressources, de gérer les dépendances et les livrables projet, de surveiller l’état d’avancemnt du projet via des reporting et enfin de travailler de manière collaborative.

Lot de travaux

Un lot de travaux est un regroupement de tâches affecté à un responsable unique, ayant son propre budget et ses propres délais. Ce lot de travaux peut être lié à d’autres lots par des dépendances. Le découpage par lots est régulièrement utilisé dans les procédures d’appel d’offres des marchés publics.

Lotissement

Le lotissement est l’action de lotir, de créer des lots de travaux.

Voir aussi Allotissement.

M


Macro-planning

Le macroplanning est une version simplifiée d’un planning.  Il doit être graphique, facile à lire et comprendre, et tenir sur une seule page. Ce planning ne montre que les grandes étapes et les jalons clés du projet. Il s’agit du premier planning réalisé par le chef de projet. Le planning détaillé sera lui réalisé dans un second temps.

Management de projet

D’après le PMI, le management de projet englobe la gestion de projet (niveau opérationnel) ainsi que la direction de projet (niveau stratégique). Dans le langage courant des entreprises, le management de projet correspond à la gestion de projet.

Voir aussi Gestion de projet, Direction de projet et Gouvernance de projet.

Management transversal

Le management transversal est une forme de management d’équipe à la différence qu’il n’existe aucun lien hiérarchique entre le manager (le chef de projet) et le managé (un membre de l’équipe projet). Les membres de l’équipe projet proviennent de différents services / différentes directions / différentes sociétés, et ont tous un manager hiérarchique direct. Le chef de projet peut manager l’équipe projet dans le cadre de son projet mais ne remplace pas le manager hiérarchique. Une relation tripartite se met donc en place.

Management visuel

Le management visuel est une méthode de travail qui a pour objectif de représenter visuellement l’information afin de la rendre plus accessible et plus compréhensible. La méthode Kanban et les cartes mentales mind map en sont de bons représentants.

Voir aussi Kanban et Mindmap.

Maquette

Une maquette permet de valider l’apparence du produit, les fonctionnalités envisagées, ou encore le bon fonctionnement des solutions techniques envisagées. En informatique, une maquette correspond à la mise en place d’une infrastructure informatique de tests afin de valider que tout est conforme à l’attendu, avant le déploiement ou la mise en production.

Voir aussi Proof of concept.

Marché

Un marché est un contrat passé entre un client (l’acheteur) et un fournisseur (le vendeur). On parle de marché privé lorsque le contrat est passé entre 2 entreprises privés, et de marché public lorsque le contrat est passé par un client assujetti au code des marchés publics (une mairie, un ministère, un entreprise privée à mission d’intérêt public, etc).

Voir aussi Marché privé et Marché public.

Marché privé

Un marché privé est un contrat client fournisseur qui est passé entre 2 entreprises privées. Il s’agit généralement de contrats écrits décrivant les modalités d’exécution de la prestation, bien que cela ne soit pas indispensable. Les marchés privés sont régis par le code du commerce.

Marché public

Un marché public est un contrat passé entre un établissement public et une entreprise privée. L’établissement public, également appelé « pouvoir adjudicateur », est le commanditaire du marché. Ce peut être l’état, un établissement public, une collectivité territoriale ou encore une entreprise privée à mission d’intérêt public comme un bailleur social. Les marchés publics sont régis par le code des marchés publics.

Marge

Une marge est un délai supplémentaire dont on dispose pour traiter une tâche ou un groupe de tâches, sans incident sur le reste du projet. Lors de la phase de planification, le chef de projet et l’équipe projet peuvent juger pertinent de prévoir une marge de sécurité dans la planification afin d’anticiper des imprévus techniques dans le pilotage du projet.

Voir aussi Marge libre, Marge négative, Marge pour aléas et Marge totale.

Marge libre

La marge libre d’une tâche est le délai dont cette tâche peut être retardée sans affecter la date de début au plus tôt des tâches suivantes qui sont liées à celle-ci.

Marge négative

Une marge négative signifie que la tâche suivante est censée débutée avant la fin de la tâche précédente prérequis. En clair une marge négative signifie qu’il y a un retard sur le projet. Une marge négative survient lorsque la date de fin au plus tôt est supérieure à la date de fin au plus tard d’une tâche.

Marge pour aléas

Une marge pour aléas est un délai supplémentaire qui est prévu pour gérer des imprévus sans impacter le délai global du projet et ce de manière délibérée. On lui préfère souvent le terme de tampon.

Marge totale

La marge totale d’une tâche est lé délai dont cette tâche peut être retardée sans affecter la date de fin de projet. La marge totale indique donc le retard maximum que pourra prendre la tâche sans retarder la fin du projet.

Matrice ANSOFF

La matrice ANSOFF est un outil de stratégie croisant la notion de marché avec celle de nouveauté d’un produit ou d’un service, afin d’identifier les différentes stratégies de croissance possible d’une entreprise. Les 4 stratégies de la matrice d’Ansoff sont la pénétration du marché, le développement de produits, le développement du marché et enfin la diversification.

Matrice BCG

La matrice BCG, de son vrai nom matrice du Boston Consulting Group, est un outil d’analyse stratégique conçu à al fin des années 1960 et toujours très utilisé en entreprise. Elle permet d’organiser le portefeuille de produits ou de services de la société selon 2 axes : le taux de croissance du marché et la part de marché relative. Chaque produit ou service est classé dans l’une des 4 catégories suivantes : vedettes, dilemmes, vaches à lait, poids morts.

Matrice de compétences

La matrice de compétences est un outil permettant d’indiquer le niveau de compétences fonctionnelles ou techniques de chacune des ressources sur le projet, et donc d’avoir une vision d’ensemble de « qui sait faire quoi « dans l’équipe projet. Cela permet d’identifier des binômes de travail mais également d’identifier les profils indispensables à la réussite du projet mais qui sont à risque car étant les seuls à avoir une compétence.

Matrice de contribution

La matrice de contribution est un tableau qui détaillé, pour chaque jalon et tâche qui est affectée combien de temps à la réalisation de cette tâche. Cela permet au chef de projet de valider que toutes les tâches d’un projet disposent de ressources affectées suffisantes en nombre et en qualification.

Matrice de responsabilité

La matrice de responsabilité est un tableau permettant de vérifier que toutes les tâches du projet sont affectées chacune à un seul et unique responsable. Il peut y avoir ainsi plusieurs contributeurs sur une tâche (visible dans la matrice de contribution), mais il ne peut y avoir qu’un seul responsable pour une tâche donnée.

Voir aussi Matrice RACI.

Matrice de traçabilité

Une matrice de traçabilité est un tableau répertoriant, pour les besoins client exprimés dans le cahier des charges, les solutions proposées par le fournisseur pour y répondre. Plusieurs solutions peuvent être proposées pour répondre à un besoin, tout comme une solution peut répondre à plusieurs besoins. Afin de s'y retrouver et de faciliter la lecture des réponses à appel d'offre, les fournisseurs intègrent généralement deux types de matrice de traçabilité : l'ascendante et la descendante.

Voir aussi Matrice de traçabilité ascendante, Matrice de traçabilité descendante et Matrice des solutions non couvrantes.

Matrice de traçabilité ascendante

Une matrice de traçabilité ascendante, ou upstream matrix, est un tableau répertoriant, pour chaque besoin client exprimé dans le cahier des charges, la ou les solutions proposées par le fournisseur pour y répondre. Il existe deux types de matrice de traçabilité : l'ascendante et la descendante.

Matrice de traçabilité descendante

Une matrice de traçabilité ascendante, ou downstream matrix, est un tableau répertoriant, pour chaque besoin client exprimé dans le cahier des charges, la ou les solutions proposées par le fournisseur pour y répondre.

Matrice des solutions non couvrantes

Il arrive parfois que le fournisseur propose dans sa réponse à appel d'offre des solutions qui ne couvrent pas les besoins des clients exprimés dans le cahier des charges. Pourquoi ? Le fournisseur peut souhaiter faire aparaître des contraintes s'appliquant à lui-même dans son mémoire technique. Par exemple, le fournisseur utilise une version spéficique d'un logiciel alros que des mises à jour plus récentes existent.

Matrice du cadre logique

La matrice du cadre logique est un outil de la gestion axée sur les résultats (GAR), qui permet de structurer toutes les étapes du projet et de donner une vision claire sur le court-terme et le long-terme aux parties prenantes du projet. Cet outil s’appuie sur l’arbre des objectifs et l’arbre des problèmes afin de déterminer les objectifs généraux du projet, les objectifs spécifiques, les actions à mener ainsi que les résultats à atteindre. La matrice du cadre logique permet également d’identifier les ressources nécessaires pour mener à bien le projet, les indicateurs à utiliser afin de suivre son état d’avancement mais également les problématiques qui pourraient compromettre l’existence du projet ou son déroulement.

Voir aussi Arbre des objectifs, Arbre du problème et gestion axée sur les résultats.

Matrice Eisenhower

La matrice d’Eisenhower est un outil reconnu pour mieux organiser son temps et prioriser des tâches, en fonction de l’urgence et l’importance de chacune d’entre elles. Les différentes tâches sont ainsi catégorisées en « important et urgent », « pas important mais urgent », « important mais pas urgent » et « pas important et pas urgent ».

Matrice RACI

La matrice RACI est un acronyme anglais signifiant Responsible, Accountable, Consulted, Informed. On le traduit généralement en français par Réalisateurs, Autorité, Consultés, Informés. Il s’agit d’un tableau permettant de visualiser les rôles de chacun sur un projet. Cela est particulièrement utile dans le cadre d’une relation client fournisseur ou d’une cotraitance sur un marché public.

Mémoire technique

Voir Réponse à appel d'offre.

Méthode Cocomo

La méthode Cocomo, qui signifie Constructive Cost Model, est une méthode qui permet d’estimer le temps et les coûts nécessaires au développement d’un logiciel.

Méthode DELPHES

La méthode de Delphes est une méthodologie « à dire d’expert » de prévision particulièrement utile en gestion de projet. Elle part du principe qu’une prévision réalisé par un expert seul (un individu) est moins fiable qu’une prévision réalisé par un groupe d’experts structuré (au minimum 25). Cette méthode s’appuie principalement sur un questionnaire. Celui-ci fait un premier tour de table puis est enrichi par les réponses et les commentaires, et fait à nouveau un tour de table. A la fin du quatrième tour, les réponses obtenues seront considérées comme définitives.

Méthode 3M

La méthode 3M permet de lutter contre le gaspillage et est inspiré de 3 concepts du système de production de Toyota : Muda, Mura et Muri. Le principe est d’éliminer toute forme de gaspillage Muda, Mura ou Muri. Muda est un gâchis délibéré (mouvements inutiles, accepter un taux de perte, une marge d’erreur trop élevé). Mura est une irrégularité (un stock tampon mis en place pour gérer la surconsommation d’une machine). Enfin Muri est un excès (stock d’invendus).

Méthode 5S

La méthode 5S est une méthode d’origine japonaise qui permet d’optimiser en permanence les conditions de travail ainsi que le temps de travail. Cette méthode fait partie de la démarche qualité et permet d’assurer l’organisation, la propreté et la sécurité d’un espace de travail. Les 5 S sont : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke.

Méthode des 5 pourquoi

La méthode des 5 pourquoi est un outil de résolution de problème qui permet d’identifier la cause racine d’une problématique au sein d’une organisation. En se posant 5 fois la question « Pourquoi », on finit par éliminer les causes superflues afin de se concentrer sur l’origine du souci. Cette méthode s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue.

Méthode des 6 chapeaux

La méthode des 6 chapeaux est une méthode originale de résolution de problèmes qui fait la part belle aux idées innovantes et sortant du cadre. Chaque personne participant reçoit un chapeau d’une couleur avec un rôle bien précis à jouer. Ces 6 chapeaux correspondent à 6 modes de pensées distinctes : la neutralité (blanc), l’émotionnel et l’intuition (rouge), le pessimisme (noir), l’optimisme (jaune), la créativité (vert) et l’organisation (bleu).

Méthode de la valeur acquise

La méthode de la valeur acquise est une manière de mesurer l’avancement d’un projet. On affiche ainsi sur un même graphique le coût réel (CRTE), la valeur planifiée (CBTP) et la valeur acquise (CBTE).

Voir aussi Courbe en S, Coût budgeté du travail prévu, Coût budgeté du travail effectué et Coût réel du travail effectué.

Méthode des barêmes

La méthode des barèmes, également appelée méthode comparative, est utilisée pour estimer le coût d’un produit ainsi que son prix de vente.

Méthode des points de fonction

La méthode des points de fonction est une méthode spécifique aux projets informatiques qui permet d’estimer les coûts des projets. Elle a le mérite d’être plus récente que la méthode Cocomo ou encore la méthode Diebold.

Voir aussi Méthode Cocomo et Méthode Diebold.

Méthode Diebold

La méthode Diebold est une méthode d’estimation du temps et des coûts nécessaires aux projets de développement de logiciel informatique.

Méthode du prix gagnant

La méthode du prix gagnant est une méthode d’estimation des coûts souvent utilisé dans le processus de réponse à appel d’offres, notamment sur les marchés publics. Elle consiste, pour le prestataire, à annoncer un prix suffisamment bas pour obtenir le marché, mais pas trop bas afin de rentrer dans ses frais.

Méthode intuitive

La méthode intuitive, également appelée la méthode du « pifomètre » ou la méthode du « doigt mouillé » est également une méthode d’évaluation des coûts. Elle consiste à donner un ordre de grandeur pour l’estimation. On affine ensuite derrière via d’autres méthodes. La méthode intuitive est plus utilisée qu’on ne le pense.

Méthode paramétrique

La méthode paramétrique est une méthode d’estimation des coûts qui se base sur les projets précédents, via les retours d’expérience. Elle reste peu utilisée car dans les faits elle est compliquée à mettre en œuvre. En effet, elle se base sur des calculs statistiques complexes et ne peut être utilisée que pour des produits identiques de même taille.

Méthode PIPO

La méthode PIPO, qui signifie méthode de Planification d’Intervention Par Objectif est un dérivé de la gestion axée sur les résultats. Elle utilise principalement deux outils : l’arbre des objectifs et le cadre logique.

Méthode Walt Disney

La méthode Walt Disney permet d'évaluer la pertinence de nouvelles idées. Il s'agit d'une technique de créativité principalement utilisée par les équipes marketing, très efficace pour les prises de décision en groupe. Cette méthode consiste à évaluer une idée selon 3 points de vue différents : 

  • Le rêveur, qui est orienté et enthousiaste et applique un jugement pratique.
  • Le réaliste, qui prend un point de vue pragmatique et opérationnel.
  • Le critique, qui provoque et va chercher la petite bête. Les critiques sont acceptées tant qu'elles sont constructives et orientées amélioration.

Méthodes agiles

Les méthodes agiles sont des méthodes adoptant la philosophie agile telle qu’elle est décrite dans le manifeste Agile. Elles sont principalement utilisées dans des contextes de développement de logiciels informatiques ou dans des contextes incertains et hautement évolutifs. Parmi ces méthodes on peut citer Scrum, Kanban, Safe, LeSS, Extreme Programming et RAD.

Voir aussi Scrum, Kanban, Safe Agile, LeSS, Extreme Programming et RAD.

Méthodes prédictives

Les méthodes prédictives désignent les méthodes de gestion de projet traditionnelles. Contrairement aux méthodes agile qui sont utilisables dans un contexte hautement évolutif, la mise en œuvre du projet ne peut être décidée que quand les exigences sont totalement définies avec les méthodes prédictives. Ces méthodes restent des incontournables sur des projets de type construction de bâtiments, d’infrastructures, etc

Milestone

Voir Jalon.

Mindmap

La mindmap est une carte visuelle, également appelée carte heuristique ou carte mentale, qui permet de visualiser des idées et des informations sous la forme d’arbres hiérarchiques. Elle est particulièrement adaptée aux séances de brainstorming ainsi qu’à la prise de note pour les personnes visuelles.

MOM - Mise en Ordre de Marche

La mise en ordre de marche est un jalon spécifique des marchés publics. On vérifie généralement lors de la MOM l’installation des composants matériels et logiciels, la documentation ainsi que les tests de non-régression. Cette phase donne lieu à un procès-verbal et déclenche souvent une partie de la facturation. On peut rapprocher la mise en ordre de marche de la fin d’une phase de test ou de recette.

Mise en production

La mise en production est un terme souvent utilisé dans les projets informatiques. Suite à la phase de tests et de recette, et si le go est donné par le commanditaire du projet, on entame alors la phase de mise en production où l’on déploie l’application sur l’ensemble des ordinateurs concernés. On parle également parfois de déploiement.

Voir aussi Déploiement.

MOA - Maîtrise d'Ouvrage

La maîtrise d’ouvrage, ou maître d’ouvrage, est la personne ou l’entreprise pour qui l’ouvrage est réalisé. Le MOA est donc en charge de la formulation et la rédaction des besoins dans le cahier des charges. Il représente également les utilisateurs finaux des livrables du projet. Par exemple, celui qui construit une nouvelle autoroute n’est pas forcément ceui qui l’utilisera. On parle également de donneur d’ordre ou de commanditaire du projet.

Voir aussi AMOA, Donneur d'ordres et Commanditaire.

MOE - Maîtrise d'Oeuvre

Voir aussi AMOE.

Mode projet

Le mode projet est le fait de considérer que les changements dans l’organisation sont des projets et qu’ils doivent être à ce titre pilotés par une méthodologie de projet éprouvé. Passer en mode projet, c’est considérer que « tout est projet ».

MoSCoW

La méthode MOSCOW est l’abrévation de Must, Should, Could, Would. Les o sont ajoutés pour faciliter la prononciation. Cette méthode est identifiée pour hiérarchiser et prioriser les exigences et tâches d’un projet.

Multi-projets

Le fonctionnement en multi-projets consiste à partager une même ressource entre plusieurs projets. Cela est couramment réalisé notamment dans le cadre de petits projets ne pouvant occuper à plein temps la ressource.

MVP - Minimum Viable Product

MVP est un acronyme anglais signifiant Minimum Viable Product, soit produit minimum viable en français. Cette pratique héritée du Lean consiste à mettre la version la plus minimaliste d’un produit sur le marché afin de se confronter aux retours des clients. Les retours ainsi collectés permettront par la suite d’améliorer le produit.

Voir aussi Lean.

N


Nivèlement

Le nivèlement en gestion de projet consiste à répartir de façon à peu près égale l’utilisation des ressources tout au long du projet. Par exemple, si une personne doit effectuer 2 tâches, l’une le 05 du mois et l’autre le 20, on va essayer le plus possible de rapprocher ces tâches, en tenant compte des dépendances des unes et des autres.

Note de cadrage

La note de cadrage est un document qui décrit succinctement le projet. Ce document doit être aussi clair que possible concernant la raison d’être du projet et ses objectifs. Il permet ainsi de partager la vision projet auprès des différents acteurs et de s’assurer que tout le monde a la même information.

Note d'opportunité

La note d’opportunité est un document synthétique récapitulant les points forts de l’étude d’opportunité.

Voir aussi Etude d'opportunité.

Notification

La notification survient sur un marché public pour avertir les différentes entreprises ayant répondu à l’appel d’offres de si elles ont été retenues ou non. Par principe on avertit toujours ceux qui n’ont pas été retenus avant l’entreprise choisie.

Voir aussi Titulaire et Soumissionnaire.

O


Objectif

L’objectif du projet correspond aux engagements que la maîtrise d’œuvre (celui qui réalise le projet) prend par rapport à la maîtrise d’ouvrage (celui qui commande le projet). L’objectif est toujours composé de 3 éléments : l’attendu à l’issu du projet (le résultat ou le livrable), le délai pour atteindre l’objectif (date cible de livraison) et les moyens alloués à l’atteinte de cet objectif (le budget). Un objectif doit respecter la méthode SMART afin d’être le plus précis possible.

Voir aussi Objectif SMART.

Objectif intermédiaire

On fixe un objectif intermédiaire lorsque l’objectif du projet est trop lointain dans le temps pour se projeter et rester motiver. Cela est courant sur les projets d’envergure s’étalant sur 6 mois ou plus.

Obligation de moyens

Lorsqu’un fournisseur prend une obligation de moyens il s’engage à mettre en œuvre les moyens nécessaires afin d’atteindre les résultats attendus sur le projet. La plupart des contrats et marchés passés sont sous le régime de l’obligation de moyens.

Obligation de résultats

L’obligation de résultat oblige le prestataire à atteindre un résultat précis. Cela veut dire que le prestataire devra atteindre le résultat souhaité sur le projet, même si cela lui coûte bien plus que ce qu’il avait initialement estimé. Afin d’éviter les dérives, l’obligation de résultats est cadrée et la maîtrise d’œuvre doit définir avec précision le besoin.

OBS - Organization Breakdown Structure

OBS est un sigle signifiant Organization Breakdown Structure que l’on peut traduire par structure de décomposition de l’organisation. On entend aussi parler de l’organigramme fonctionnel à la place de l’OBS. L’OBS est un organigramme des différents membres de l’équipe projet. Les liens entre les personnes représentent les relations hiérarchiques ou fonctionnelles. En fonction des projets, l’OBS peut également être représenté sous un format matriciel.

OKR - Objectives and Key Results

OKR est un acronyme en anglais signifiant Objectives and Key Results que l’on peut traduire par objectifs et résultats clés. Il s’agit d’une méthode permettant de définir des objectifs et de les décliner à tous les niveaux d’une organisation afin d’y associer des résultats clés. Par exemple, si l’objectif est de devenir le leader sur son marché, un OKR pourrait être d’augmenter la satisfaction client à 80%.

Ordonnancement

L’ordonnancement des tâches du planning consiste à les planifier dans le temps en tenant compte de la disponibilité des ressources concernées ainsi que des dépendances des tâches entre elles.

Ordonnancement amont

L’ordonnancement amont correspond à la planification des tâches au plus tôt.

Voir aussi Achèvement au plus tôt.

Ordonnancement aval

L’ordonnancement aval consiste à la planification des tâches au plus tard. Cet exercice peut être utile afin de calculer les marges totales ainsi que pour déterminer la zone de marge.

Voir aussi Achèvement au plus tard, marge totale et zone de marge.

Ordre de prévalence

L'ordre de prévalence est la liste, par odre de priorité, des documents constituant un marché public. Par ordre de prévalence, on retrouve donc les documents suivants : l'offre du fournisseur (réponse à appel d'ofre), le CCTP, le CCAP, et le code des marchés publics.

Voir aussi Marché public, CCAP et CCTP.

Outil de gestion de projet

Voir Logiciel de gestion de projet.

Ouvrage

Un ouvrage correspond au résultat d’un projet. Cette appellation est notamment utilisée dans les métiers du BTP et des travaux publics. On peut également parler de livrable.

Voir aussi Livrable.

P


Parrain

Voir Sponsor.

Parties prenantes

Les parties prenantes sont ‘l’ensemble des personnes et organisations qui sont impliqués sur un projet. Les intérêts des différentes parties prenantes peuvent parfois être contradictoires entre eux. Le chef de projet a tout intérêt au démarrage du projet à identifier ces différents intérêts afin de les prendre en compte dans son pilotage projet.

PBS - Product Breakdown Structure

PBS est un acronyme signifiant Product Breakdown Structure, qui peut être traduit par structure de décomposition du produit. Il s’agit d’une liste hiérarchique de l’ensemble des livrables du projet. En France on peut parler d’organigramme produit ou encore d’organigramme technique du produit.

PDCA

Voir Roue de Deming.

Pénalité

Une pénalité est une compensation financière que le fournisseur devra au client, ou inversement, si un retard est constaté sur le projet. Cette pénalité est une clause contractuelle, définie conjointement par les deux parties dans le contrat qui régit la relation.

Périmètre

Le périmètre du projet définit le cadre du projet et pose des limites sur ce qui est considéré comme faisant partie intégrante du projet, et ce qui y est extérieur. Ainsi, les éléments qui ne sont pas prévus dans les livrables du projet sont appelés des éléments hors-périmètre projet.

Voir aussi Périmètre fonctionnel et Périmètre technique.

Périmètre fonctionnel

Le périmètre fonctionnel d’un projet définit les fonctionnalités qui sont intégrées au projet et qui devront être traitées par l’équipe projet, tout en laissant libre les choix techniques et technologiques pour les réaliser.

Périmètre technique

Le périmètre technique d’un projet définit les résultats attendus du projet ainsi que les travaux devant être réalisés pour parvenir à ces résultats.

PERT

PERT est un acronyme signifiant Program Evaluation and Review Technique. Il s’agit d’un réseau de tâches de la forme « activity on arcs ». Cette méthode PERT est jugée trop compliquée, par conséquent les logiciels de planification de projet ne permettent pas de l’utiliser. Pourtant elle est encore enseignée en France à ce jour.

PESTEL

L’analyse PESTEL, également appelée diagramme PESTEL, est un outil d’analyse stratégique permettant d’identifier les facteurs externes pouvant avoir un impact positif comme négatif sur l’entreprise. L’analyse PESTEL se base sur 6 composants piliers : les facteurs Politiques, les facteurs Economiques, les facteurs Sociologiques, les facteurs Technologiques, les facteurs Environnementaux et les facteurs Légaux.

Phasage du projet

Le phasage du projet est la première étape de structuration d’un projet. Elle consiste à découper le projet en plusieurs phases qui vont se succéder. Une fois le phasage terminé, on obtient alors les différents jalons du projet, représentés dans le planning directeur.

Pilotage de projet

Voir Gestion de projet.

Pilotage des risques

Le pilotage des risques consiste à identifier les risques inhérents au projet, à les évaluer, à les consigner, à les suivre sur la durée de vie du projet et enfin à mettre en œuvre les stratégies nécessaires afin de réduire la probabilité de survenance et l’impact sur le projet de ces risques.

Voir aussi Risque.

Plan d'action

Un plan d’action est un document qui décrit les étapes nécessaires pour atteindre un résultat. Par exemple un plan d’action dans un projet de mise en place d’une nouvelle solution informatique peut décrire toutes les étapes nécessaires à la mise en production de cette nouvelle solution. Ce document est généralement échangé entre les parties prenantes lors de la phase de conception du projet afin de vérifier que la stratégie choisie pour la mise en œuvre répond bien aux contraintes et aux exigences du projet.

PAQ - Plan d'Assurance Qualité

Un plan qualité, ou plan d’assurance qualité, est un document qui décrit les règles de fonctionnement d’un projet. Dans le cadre d’un projet informatique qui contient une phase de run, le PAQ décrira également les spécificités nécessaires mises en œuvre afin d’assurer la qualité de service souhaitée sur cette phase de run.

Plan de charge

Le plan de charge est la représentation visuelle, sous forme de tableau, de la charge de travail d’une ressource. Ce document permet au chef de projet d’identifier les ressources actuellement surchargées et celles qui sont sous-utilisées, afin de réattribuer de manière plus équitables les tâches du projet.

Plan de communication

Le plan de communication est un document répertoriant les différentes communications prévues par le chef de projet sur la durée de vie du projet. Pour chaque communication on indique dans un tableau : l'objectif de la communication (le message), les destinataires, quand celle-ci doit être envoyée (date précise, avant ou après une tâche ou un jalon), et par quels moyens (mail, support papier, flyer, formation, etc.)

Plan de contingence des risques

Le plan de contingence des risques recense les stratégies mises en place afin de réduire les conséquences des risques identifiés sur le projet, s’ils venaient à se réaliser.

Voir aussi Pilotage des risques et Registre des risques.

Plan de mitigation des risques

Le plan de mitigation des risques recense les actions mises en œuvre afin de réduire la probabilité de survenance des risques, pour éviter qu’ils ne se produisent en premier lieu.

Voir aussi Pilotage des risques et Registre des risques.

Plan de projet

Le plan de projet est un document qui confirme les hypothèses et décisions concernant la mise en œuvre du projet. Ce document est particulièrement utile au chef de projet pour maîtriser le projet et guider l’équipe projet. Le plan de projet décrit la configuration à mettre en œuvre, le planning projet ainsi que le budget de référence du projet.

Plan de retour arrière

Le plan de retour arrière est un document décrivant les étapes nécessaires afin d’annuler une action. Par exemple, si le déploiement d’une mise à jour d’un logiciel informatique se passe mal, le plan de retour arrière décrira les étapes nécessaires afin d’annuler et supprimer cette mise à jour sur les postes de travail sur lesquels elle s’est déjà déployée. Cela permet à ‘l’équipe projet de comprendre ce qui s’est mal passé et de corriger le tir sans pour autant bloquer les utilisateurs.

Plan de tests

Le plan de tests est un document qui décrit les différents tests à réaliser pour valider un ou plusieurs livrables. Il décrit également la manière de réaliser chacun de ces tests. Chaque test sera marqué comme conforme ou non-conforme à l’issu des tests. Les anomalies relevées seront notées comme des réserves dans le procès-verbal de recette.

Planification

Voir Ordonnancement.

Planning

Le planning est un document visuel synthétisant le regroupement des tâches du projet par lot ou jalon, la durée de chacune de ces tâches ainsi que les dépendances existantes et l’enchaînement de ces tâches dans le temps. En fonction de l’avancée du projet et de à qui le planning s’adresse, le niveau de détail peut varier. Un planning peut être macro (vision haute du projet avec uniquement les dates-clés) ou détaillé.

Voir aussi Macro-planning, Rétro-planning, Planning directeur et Planning détaillé.

Planning de référence

Le planning de référence est celui qui servira de point de comparaison afin de déterminer les écarts entre le planning initial et la réalité. Il s’agit généralement de la première version du planning détaillé, validé par l’ensemble des parties prenantes.

Planning détaillé

Le planning détaillé est le planning qui détaille l’ensemble des tâches de tous les lots et jalons du projet. Ce planning étant conséquent, il est en général partagé avec les membres de l’équipe projet. Sur les réunions de reporting comme le comité de pilotage, on lui préfère un planning plus synthétique.

Planning directeur

Le planning directeur est un planning contenant les dates et jalons-clés d’un projet. Il s’agit généralement du planning présenté et suivi en comité de pilotage.

Voir aussi Comité de pilotage.

Planning maître

Le planning maître est un planning n’existant que dans un cadre multi-projets. Celui-ci consolide les plannings des différents projets en un seul et même planning. Il permet ainsi d’avoir une vision globale du portefeuille de projets.

Voir aussi Multi-projets.

Planning poker

Le planning poker est une activité que l’on retrouve dans les méthodes agile, qui permet de définir de façon ludique les estimations de développement des fonctionnalités d’un projet. Le planning projet est surtout utilisé dans les méthodes Scrum et Extreme programming.

Voir aussi Scrum et Extreme Programming.

PMBOK

PMBOK est un référentiel signifiant Project Management Body Of Knowledge que l’on peut traduire par corpus de connaissances en gestion de projet. Ce référentiel de management de projet est connu mondialement et donne lieu à des certifications en gestion de projet.

PMO - Project Management Officer

PMO est un acronyme anglais signifiant Project Management Officer. Le PMO est en charge du pilotage d’un portefeuille de projet. Il est ainsi responsable de la hiérarchisation te la priorisation des projets entre eux selon une liste de critères répondant aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

Portée d'un projet

Voir Périmètre.

Portefeuille de projets

Un portefeuille de projets consiste à regrouper plusieurs projets dans une seule et même « collection », afin de les prioriser et de s’assurer qu’ils répondent bien aux objectifs stratégiques de l’organisation. La direction projet peut ainsi hiérarchiser et suivre les projets plus facilement tout en assurant les arbitrages lorsque cela s’avère nécessaire.

Post-mortem

Le post mortem est une réunion qui se déroule à l’achèvement du projet afin de déterminer a posteriori les causes de succès ou d’échec du projet. La réunion post-mortem débouche sur un retour d’expérience, lui-même intégré au bilan projet.

Voir aussi Retour d'expérience.

Pouvoir adjudicateur

Le pouvoir adjudicateur est, au sens des marchés publics, le commanditaire du projet. Il s’agit de l’entité qui a publié l’appel d’offres et qui dispose du pouvoir de choisir quel sera le titulaire du marché.

Prédécesseur

En gestion de projet, un prédécesseur est une tâche qui n’est pas encore achevée mais qui bloque la réalisation de la tâche suivante. Par exemple, poser les fondations d’une maison est le prédécesseur au fait de bâtir les murs.

Pre-mortem

Le pre-mortem d’un projet est une réunion pouvant se dérouler en tout début du projet. Elle consiste à réunir l’équipe projet et à se projeter dans le temps en imaginant l’échec du projet. On imagine la pire situation possible, puis on cherche des raisons à cet échec, on les partage en groupe et on fait un brainstorming pour trouver des solutions. Cette activité est utile afin d’anticiper de futures problématiques, et permet d’imaginer un plan d’action efficace afin d’assurer la réussite du projet.

Preuve de concept

Voir Proof of concept.

Prince2

Prince2 est un référentiel de gestion de projets, au même titre que PMBOK. Il a été développé en grande bretagne et est connu mondialement. Prince2 était initialement prévu pour les projets informatiques mais à ensuite été remanié afin de s’adapter à tout type de projet. Ce référentiel donne lieu à des certifications en gestion de projet.

PRiSM

PRiSM est une méthodologie de gestion de projets « durable ». L’acronyme signifie PRojects integrating Sustainable Methods, soit littéralement « des projets intégrant des méthodes durables ». PRiSM est une méthodologie complète permettant d’intégrer le développement durable dans les processus et ainsi de réduire l’impact écologique du résultat du projet.

Procédure de recette

La procédure de recette est un document décrivant les tests à réaliser afin de vérifier que le produit répond bien aux exigences du client.

Voir aussi Plan de tests.

Processus

Voir Workflow.

Product Backlog

Le product backlog est une liste ordonnée des fonctionnalités à traiter par l’équipe projet. Le product backlog est l’un des outils principaux des méthodes agile telles que Scrum. Cet outil est l’outil de travail principal du Product Owner. Il recueille toutes les caractéristiques (fonctionnalités) du produit exprimées par les parties prenantes, qui sont ensuite priorisées par le product owner.

Voir aussi Product owner.

Product Market Fit

Le product market fit est un terme marketing très connu des environnements startup. Il s’agit de l’adéquation parfaite entre un produit et son marché. Les startups procèdent par itérations successives et par « trial & error » afin d‘atteindre leur product market fit.

Product Owner

Le product owner est responsable de la définition des fonctionnalités d’un produit ainsi que de sa conception. Il travaille souvent via les méthodologies agile, notamment Scrum et travaille main dans la main avec l’équipe de développement. Le product owner représente les besoins métier (les parties prenantes) et est le liant entre d’n côté les utilisateurs finaux d’un produit et de l’autre côté les développeurs.

Produit

Le produit est le résultat d’un projet. Il peut s’agir d’un produit matériel, d’un logiciel, ou encore d’un service.

Programme

Un programme est un groupe de projets en rapport les uns avec les autres qui est géré de manière coordonnée et continue. Cela permet d’avoir une meilleure maîtrise de l’ensemble de ces projets que si ils étaient chacun gérés de manière indépendante.

Project leader

Voir Chef de projet.

Projet

Un projet est un ensemble de tâches organisées et dépendantes les unes des autres permettant la réalisation d’un objectif précis et défini dans le temps. Le travail s’effectue en équipe et le résultat du projet est toujours défini par un changement à apporter : nouveau produit, transformation d’une organisation d’une entreprise, développement d’un logiciel, etc.

Voir aussi Gestion de projet.

POC - Proof Of Concept

Un POC, Proof of Concept en anglais, preuve de concept en français, est une démarche qui a pour objectif de créer une maquette afin de valider un concept, une hypothèse ou une idée. Si ça fonctionne à petite échelle, cela donne une raison d’être au projet ou cela valide le plan d’action. Le chef de projet est alors libre de travailler sur le déploiement à plus grande échelle.

Voir aussi Maquette.

Prototypage

Le prototypage consiste à appliquer l’ensemble des techniques permettant de réaliser des prototypes de produit ou de service.

Prototype

Le prototype diffère de la maquette car il est identique au produit final. Son objectif est cependant de valider le processus de fabrication avant de lancer la production en série.

PV de levée des réserves

Le procès-verbal de levée des réserves permet de vérifier que les anomalies (réserves) remontées par le client ont bien été corrigées. C’est ce document, et non le procès-verbal de recette définitive, qui libère le prestataire de ses obligations et rend le client pleinement propriétaire du résultat du projet. Bien entendu si le client n’émet aucune réserve, ce procès-verbal de levée des réserves n’a pas lieu d’être.

Voir aussi Réserve.

PV de réception des travaux

Le procès-verbal de réception des travaux est l’équivalent, pour le monde du BTP, du procès-verbal de recette définitive.

Voir aussi PV de recette définitive.

PV de recette

Un procès-verbal de recette est rédigé à chacune des étapes de recette du projet. Cela permet, notamment dans le cas de lots de travaux ou de différents jalons, de valider au fur et à mesure l’adéquation des livrables avec les exigences du cahier des charges.

Voir aussi Recette.

PV de recette provisoire

Le procès-verbal de recette provisoire est rédigé à la fin de la VABF (Vérification d’Aptitude au Bon Fonctionnement). Une fois signé, ce document lance la phase de VSR (Vérification du Service Régulier).

Voir aussi VABF et VSR.

PV de recette définitive

Le procès-verbal de recette définitive est rédigé à la fin de la période de VSR (Vérification de Service Régulier). Si la maîtrise d’ouvrage n’émet aucune réserve alors le produit est réputé 100% conforme aux attends. Le prestataire est libéré de ses obligations et le MOA doit payer le pourcentage de facturation restant. Si des anomalies sont constatées et que des réserves sont émises, alors le prestataire devra travailler à les corriger. Le procès-verbal de levée des réserves actera la conformité du produit et ce n’est qu’à la signature de ce PV que le prestataire sera libéré de ses obligations.

Voir aussi PV de levée des réserves.

PV de réception chantier

Voir aussi PV de réception des travaux.

Q


QCD

L’acronyme QCD signifie Qualité Coût Délai. Il s’agit des 3 piliers fondamentaux d’un projet. Ces 3 composantes de qualité, de coût et de délai doivent impérativement être maîtrisées pour que le projet soit une réussite.

Qualification

La qualification d’un projet est le processus qui permet de démontrer que le résultat du projet répond bien aux exigences de performance.

R


RAD - Rapid Application Development

RAD est un acronyme signifiant Rapid Application Development, ce qui se traduit par développement rapide d’applications. La méthode RAD fait partie des méthodes agile. Cette méthode implique activement l’utilisateur final dans le développement du produit, notamment sur les phases de tests. Les cycles itératifs (l’équivalent des sprints) durent impérativement de 90 jours (optimum) à 120 jours (maximum).

Rapport d'avancement

Un rapport d’avancement est un document de reporting qui montre l’état d’avancement du projet à un instant t. Ce rapport d’avancement peut être transmis au client aussi bien qu’à la direction interne du prestataire. L’information contenue dans le rapport et sa longueur peut différer en fonction de l’audience cible.

Rapport de statut

Voir Rapport d'avancement.

Rapport flash

Le rapport flash, ou flash report en anglais, est un document synthétique permettant d’avoir la vision de l’état d’avancement d’un projet, qui se base sur les informations visibles dans le tableau de bord du projet.

RBS - Ressource Breakdown Structure

RBS est un sigle signifiant Ressource Breakdown Structure, qui peut se traduire par structure de décomposition des ressources. Le RBS est une liste hiérarchisée indiquant, pour chaque service ou corps de métier, les ressources actuellement affectées au projet.

Réception

Voir Recette.

Recette

Faire une recette d’un projet consiste à vérifier que le résultat correspond en tout point à ce qui était attendu par le commanditaire. Si cela correspond à 100%, alors la recette est validée et le procès-verbal de recette est signé par les deux parties. Si des non-conformités sont détectées alors elles sont consignées dans le procès-verbal de recette. C’est ce qu’on appelle alors des réserves. Les réserves devront ensuite être levées sur la prochaine recette pour que la maîtrise d’œuvre accepte la pleine propriété de l’ouvrage.

Recette définitive

La recette définitive est l’acte qui officialise le transfert de la pleine propriété du résultat d’un projet. C’est en quelque sorte la remise des clés comme lorsque vous achetez une maison chez le notaire suite à la signature de l’acte final. La recette définitive donne lieu à la signature par la maîtrise d’œuvre et la maîtrise d’ouvrage du procès-verbal de recette définitive.

Voir aussi PV de recette définitive.

Recette fonctionnelle

La recette fonctionnelle consiste à valider que les exigences fonctionnelles décrites dans le cahier des charges fonctionnel sont bien toutes respectées par la maîtrise d’œuvre. Cette recette est réalisée en présence des utilisateurs finaux du produit.

Recette provisoire

La recette provisoire permet de valider le bon fonctionnement ainsi que la conformité d’un système ou d’un livrable du projet. C’est souvent utilisé lorsque le projet possède plusieurs lots afin de les valider au fur et à mesure.

Recette technique

La recette technique consiste à contrôler la conformité du résultat du projet par rapport aux exigences techniques décrites dans le cahier des charges technique.

Recette utilisateur

Voir Recette fonctionnelle.

Récit utilisateur

Voir User story.

Référence de base

Voir Base de référence.

Registre des demandes de changements

Le registre des demandes de changements est un document contenant tous les changements (ou évolutions) survenus en cours de projet. Les changements font suite à des demandes d’évolution du produit par les clients. Une évolution peut être l’ajout d’une nouvelle fonctionnalité non prévue initialement ou la modification d’une fonctionnalité existante.

Voir aussi Demande de changement.

Registre des problèmes

Le registre des problèmes est un document regroupant l’ensemble des problèmes constatés sur la durée du projet.

Registre des risques

Le registre des risques est un document contenant les fiches de risque. Chaque risque identifié y est inscrit ainsi que la probabilité de survenance du risque, son impact et le plan d’action permettant de réduire ce risque.

Voir aussi Risque.

Règles de l'art

Voir Etat de l'art.

Réponse à appel d'offres

La réponse à appel d’offres est un dossier de réponses à un marché (public comme privé), envoyé par le fournisseur au client. On dit alors qu’une réponse a été soumise. Le fournisseur est alors le soumissionnaire. Chaque réponse à appel d’offres doit être analysée par le commanditaire. A l’issue, et en fonction des procédures de marché choisies, le commanditaire peut directement notifier le candidat retenu ou alors entamer un dialogue compétitif et faire passer des soutenances à chaque candidat pour qu’ils exposent en détail leur réponse.

Reporting

Le reporting consiste à faire un point d’avancement sur un projet à un instant t. Cela peut se faire via une réunion régulière, à l’oral ou plus généralement par l’envoi d’un document comme le flash report ou le rapport d’avancement.

Réserve

Une réserve peut être notifié par un client (maîtrise d’ouvrage) à son fournisseur (maîtrise d’œuvre). Une réserve est une contestation de la conformité d’un ou plusieurs livrables, par rapport aux exigences techniques et fonctionnelles. Les réserves sont inscrites dans le procès-verbal de recette, et le prestataire a l’obligation de procéder à la levée des réserves afin que la recette soit prononcée et qu’il puisse être payé.

Résistance au changement

La résistance au changement est indissociable d’un changement. Il y a toujours des freins ou des obstacles pour accepter un changement dans une entreprise. La résistance au changement se caractérise par des réactions de défense ou une volonté délibérée de faire obstruction au changement.

Responsable de programme

Voir Chef de projet.

Ressource

Une ressource est une entité humaine ou matérielle qui est temporairement allouée à un projet. Les collaborateurs constituant l’équipe projet en sont le meilleur exemple. Ils sont réaffectés temporairement sous l’autorité du chef de projet jusqu’à la réussite du projet avant de réintégrer leur équipe initiale. Mais des ressources matérielles peuvent également être affectées pour les besoins du projet : salles de réunion, ordinateurs, bancs d’essai, engins de chantier, etc.

Reste à faire

Le reste à faire est la somme des actions restantes à un instant t afin de réaliser une tâche à 100%. Par extension, on peut également calculer le reste à faire pour un lot de travaux, un jalon ou un projet.

Résultat

Le résultat d‘un projet comprend l’ensemble des livrables matériels, logiciels, des services ainsi que des changements mesurables qui ont été fournis par le projet. Afin d’être accepté par la maîtrise d’ouvrage, le résultat doit correspondre aux exigences définies dans le cahier des charges.

Voir aussi Produit et Livrable.

Retard final prévisionnel

Le retard final prévisionnel est la différence entre la nouvelle date de fin estimée d’un projet et la date initialement prévue. Le retard final prévisionnel est ainsi calculé suite à un glissement de planning, lorsque l’on constate en cours de projet qu’un retard pris sur une tâche, un lot de travaux ou un jalon va impacter la date de fin du projet. Cette mesure s’exprime en temps ouvré.

Retour arrière

Un retour arrière consiste à revenir à un état précédent avant une mise en production, si le projet le permet. Par exemple en informatique, si un déploiement de mise à jour se déroule mal et engendre des problématiques, un retour arrière serait de désinstaller cette mise à jour sur les postes sur lesquels elle est déjà déployée. Si un retour arrière est envisagée, la procédure pour le réaliser doit être décrite dans le plan de retour arrière, avant la mise en production.

Voir aussi Plan de retour arrière.

REX - Retour d'expérience

Un retour d’expérience, aussi appelé REX, est un document établi pendant la phase de clôture d’un projet. Il contient la somme des informations recueillies en cours de projet ainsi que la somme des expériences. Ce document est utile afin de capitaliser sur ces informations dans une optique d’amélioration continue. Les retours d’expérience peuvent être utilisés dans le pilotage de projets futurs afin de ne pas reproduire les erreurs du passé.

Rétro-planning

Le rétro-planning est un planning « au plus tard ». Il est construit en partant de la date de fin au plus tard du projet, puis en établissant toutes les étapes précédentes « au plus tard ». Cette méthode permet de voir si le temps alloué au projet est suffisant pour le réaliser et permet également de planifier au plus juste les actions de l’équipe projet.

Rétrospective

La rétrospective est une réunion d’équipe qui a lieu à chaque fin de sprint dans la méthode agile Scrum. La rétrospective agile permet à l’équipe Scrum de faire le point sur ce qui a bien fonctionné et qui peut être renforcé, et ce qui a moins bien fonctionné et qui peut être amélioré. Après délibération, l’équipe Scrum choisit un ou plusieurs leviers d’amélioration à mettre en œuvre sur les sprints suivants.

Réunion de clôture

La réunion de clôture est la dernière réunion planifiée sur un projet. Elle a lieu durant la phase de clôture du projet et officialise la fin du projet. C’est l’occasion de discuter du bilan projet ainsi que du retour d’expérience.

Réunion de lancement

La réunion de lancement du projet, également appelée Kick-Off meeting, est une réunion organisée entre la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre, qui permet de partager la vision du projet : enjeux, objectifs, contraintes, jalons importants et dates-clés, membres de l’équipe projet, etc. C’est le moment idéal pour partager la première version du planning, discuter des règles de fonctionnement de l’équipe projet et également de la comitologie. La réunion de lancement, comme toute réunion en gestion de projet, doit donner lieu à un compte-rendu écrit.

Revue de jalon

La revue de jalon est une réunion projet dont l’objectif est de présenter les livrables du jalon au commanditaire du projet pour obtenir sa validation.

RIDA - Relevé Information Décision Action

L’acronyme RIDA signifie Relevé d’Information Décision Action. Le RIDA est donc un document, souvent sous la forme d’un tableau, qui synthétise les informations transmises lors d’une réunion. Pour chaque information, décision ou action, le RIDA permet de répondre aux questions Qui, Quoi, Quand.

Risque

Un risque est un événement qui pourrait survenir dans le futur et qui pourrait impacter négativement le projet. Les risques doivent être consignés dans le registre des risques et suivis par le chef de projet sur toute la durée de vie du projet. Lorsqu’un risque est identifié, le chef de projet doit également estimer la probabilité de survenance du risque ainsi que l’impact des conséquences sur le projet si ce risque se concrétise.

Voir aussi Matrice des risques et Registre des risques.

Roadmap

Une roadmap, ou feuille de route, est une représentation graphique montrant la planification des futures évolutions d’un produit. Ce document est particulièrement utilisé par les équipes de développement logiciel ou les équipes R&D.

Roue de Deming

La roue de Deming, également connue sous le nom de PDCA (Plan Do Check Act) est un élément de la démarche qualité d’amélioration continue. Cette méthode consiste à enchaîner de manière itérative 4 phases qui vont permettre d’améliorer un fonctionnement existant : Prévoir (Plan), Faire (Do), Vérifier (Check), Réagir (Act).

Run

Le Run, ou phase de run, correspond à la phase d’exploitation d’un produit ou service une fois la phase de build terminée sur un projet. En informatique, le build correspond à la conception et la mise en œuvre d’une solution informatique, jusqu’à sa mise en production. La phase de run démarre lorsque la mise en production est validée par le commanditaire. Les équipes de run prennent donc le relais afin d’exploiter cette solution informatique et également de la maintenir dans le temps.

Voir aussi Build.

S


SAFe agile

SAFe, également appelée Scaled Agile Framework, est un framework agile qu’on appelle également un frameworkd ‘agilité à l’échelle. Cette agile permet de faire travailler ensemble plusieurs équipes Scrum. Comme d’autres méthodes agile, l’objectif de SAFe est de s’adapter rapidement dans un contexte incertain ou hautement changeant afin de livrer rapidement un produit final à la hauteur des attentes d’un client, tout en respectant son cahier des charges.

Voir aussi Méthodes agiles.

SBS - System Breakdown Structure

SBS est un acronyme anglais signifiant System Breakdown Structure, traduisible par structure de décomposition du système. Le SBS permet de décrire l’architecture générale d’un produit. Mais contrairement au PBS, cette décomposition en niveaux hiérarchiques s’effectue de façon plus abstraite et donc à un niveau plus haut. C’est pour cela qu’on préfère souvent utiliser PBS face à SBS. Le System breakdown Structure fait partie du processus de structuration.

Voir aussi PBS.

SBS - System Breakdown Structure

On parle de scalabilité lorsqu’un système arrive à maintenir le même niveau de performance face à une montée en charge conséquente. Par exemple un site web est scalable lorsque son niveau de performance, rapidité et disponibilité se maintient face à un afflux massif de visiteur. Une entreprise ou une startup est scalable lorsque la qualité fournie et perçue par les clients reste constante alors que ceux-ci ont été multipliés par 10. Être scalable implique souvent de revoir en profondeur les procédures et processus et de penser dès le début l’architecture d’un produit ou d’un service pour être scalable.

Schéma heuristique

Voir Mindmap.

Schéma mental

Voir Mindmap.

Scrum

Scrum est la méthodologie agile la plus connu et la plus utilisée. Elle est connue par les équipes de développement informatique. La méthode Scrum s’organise autour de sprints courts de moins d’un mois durant lesquels l’équipe Scrum va livrer des modules d’un produit (des fonctionnalités) afin de construire le produit final. Le chef de projet y est appelé Scrum master, et les parties prenantes dont les utilisateurs sont représentés par le Product owner. Comme toute méthode agile, Scrum est particulièrement utile dans des contextes incertains ou hautement évolutifs. Cette méthode permet également de se confronter très tôt aux utilisateurs finaux afin de bénéficier de leurs retours d’expérience en vue d’améliorer le produit.

Voir aussi Scrum master et Product owner.

Scrumban

Scrumban est une méthode Agile qui associe le meilleur de Scrum et Kanban, d’où son nom. Contrairement à Scrum où l’équipe Scrum doit planifier le travail à effectuer pour le prochain sprint, Scrumban permet de prioriser ce même travail au fil de l’eau. Le fonctionnement en « flux tiré » est donc identique à celui de Kanban.

Voir aussi Scrum et Kanban.

Scrum master

Le scrum master est le garant du respect de la méthodologie Scrum. Il veille à ce que les rendez-vous de l’équipe soient respectés et anime la réunion de rétrospective en fin de sprint. Il est en quelque sorte l’équivalent d’un chef de projet sauf qu’il ne dit pas quoi faire à l’équipe. Le scrum master est ainsi plus un coach qu’un « chef ».

Voir aussi Scrum.

Scrum@scale

Scrum@scale permet de faire travailler plusieurs équipes scrums ensemble. Une équipe Scrum étant composée d’une dizaine de personnes, il est nécessaire d’adopter un autre framework agile dit « à l’échelle » afin de faire travailler plusieurs équipes ensemble.

Scrum of scrums

Voir Scrum@scale.

Security by design

Le terme de security by design est bien connu des développeurs informatiques. En pratiquant le security by design, on pense le produit ou le logiciel dès le départ en termes de sécurité, afin d’éviter de futurs bugs ou failles de sécurité, ce qui serait dommageable et pour le client, et pour l’équipe de développement.

SLA - Service Level Agreement

Un SLA, Service Level Agreement en anglais, est un engagement de niveau de service. Le SLA prend la forme d’un contrat dans lequel un prestataire informatique s’engage à fournir un ensemble de services à un ou plusieurs clients, selon des exigences de qualité et de performance définies dans le même contrat. Si le prestataire ne respecte pas ses engagements, il peut s’engager à payer des pénalités à son client, qui sont également définies dans le contrat. Les SLA sont décrits dans le référentiel ITIL.

Voir aussi ITIL.

SLM - Service Level Management

Le SLM, ou Service Level Management en anglais, est un terme décrit dans le référentiel ITIL qui consiste à gérer les différents niveaux de service. La mise en place de cette gestion a comme objectif de maintenir et d’améliorer la qualité de service rendues par un service informatique ou un prestataire informatique. Le référentiel ITIL décrit les différents niveaux de service existants ainsi que les cycle d’approbation, de contrôle, de rapports, de révisions, d’améliorations à mettre en œuvre afin de garantir un niveau de service satisfaisant.

Voir aussi ITIL.

SLR - Service Level Requirement

Un SLR, ou Service Level Requirement en anglais, est une exigence de niveau de service. Ce terme décrit dans le référentiel ITIL permet de fixer les exigences d’un client en matière de disponibilité d’un service informatique. Le prestataire informatique peut ensuite s’appuyer sur les SLR afin de définir les SLA.

Voir aussi ITIL et SLA.

Six Sigma

Six Sigma est une méthodologie qui s’inscrit dans la démarche qualité. Elle cherche à mesurer les défauts ainsi que les bugs afin de les éliminer. Six Sigma s’appuie sur des données statistiques et vise à améliorer le processus de production d’une entreprise en atteignant un niveau de qualité satisfaisant.

Voir aussi Lean Six Sigma.

SMART

La méthode SMART permet de définir un objectif clair et précis. SMART veut dire qu’un objectif doit être Spécifique (décrit avec un verbe d’action), Mesurable en quantité et qualité, Atteignable mais Ambitieux, Réaliste et Temporel (défini dans le temps).

Voir aussi Objectif.

Soumissionnaire

Un soumissionnaire est une personne ou une organisation qui répond à un appel d’offres, plus particulièrement aux appels d’offres des marchés publics. Le soumissionnaire soumet alors une proposition, appelée réponse à appel d’offres. S’il est retenu il deviendra alors le titulaire du marché.

Sous-projet

Un sous-projet est un projet à part entière mais faisant partie intégrante d’un projet de plus grande envergure. Lorsqu’un projet peut être décomposé en parties suffisamment indépendantes les unes des autres, il peut alors être utile de créer des sous-projets.

Spécification

Une spécification est une exigence écrite d’un client. Elle est rédigée de la manière la plus claire possible dans le cahier des charges, parfois appelé cahier des spécifications générales et détaillées. Il existe 2 types de spécifications : les spécifications techniques et les spécifications fonctionnelles.

Voir aussi Spécification technique et Spécification fonctionnelle.

Spécification fonctionnelle

Une spécification fonctionnelle est une description détaillée d’une exigence fonctionnelle du client. Elle traduit ainsi une attente des utilisateurs finaux d’un produit ou d’un service en termes de fonctionnalités. Les spécifications sont décrites dans le cahier des charges fonctionnel.

Voir aussi Cahier des charges fonctionnel et Spécification.

Spécification technique

Une spécification technique est une description détaillée d’une exigence technique du client. Il peut s’agir d’exigences réglementaires à respecter, du choix d’une technologie informatique particulière, du respect de processus internes, etc. Ces spécifications techniques sont décrites dans le cahier des charges technique.

Voir aussi Cahier des charges technique et Spécification.

Sponsor

Le sponsor du projet est un soutien pour le chef de projet dans les moments difficiles. Le sponsor est généralement un membre de la direction ou une personne disposant de suffisamment de pouvoir dans l’organisation pour prendre des décisions et arbitrer en cas de conflits ou de situation de crise.

Sprint

Un sprint est une unité de temps de 1 à 4 semaines dans les méthodes agile. On parle également d’itération pour désigner un sprint. Cette manière de découper un projet permet aux équipes de se concentrer à chaque sprint sur une fonctionnalité d’un produit final et de ne pas attendre le développement de tout le produit afin de confronter leur travail aux utilisateurs et d’obtenir des retours. Travailler en sprint laisse ainsi la place aux ajustements et aux évolutions et permet à la fin du projet d’obtenir un produit qui répond parfaitement aux attentes des utilisateurs finaux.

Sprint backlog

Un Sprint Backlog correspond à la charge de travail restante à réaliser avant la fin d’un sprint. Le sprint backlog est défini conjointement entre le product owner et l’équipe de développement en début de sprint.

Voir aussi Sprint.

SRE - Site Reliability Engineering

SRE est un acronyme anglais signifiant Site Reliability Engineering que l’on peut traduire par l’ingénierie de la fiabilité des sites. Cette démarche est née chez Google et permet de réconcilier les mondes du développement logiciel et de l’infrastructure informatique. Elle permet de normaliser et d’automatiser les déploiements de mises à jour successives tout en maîtrisant les changements et en limitant au maximum les impacts sur la production (indisponibilité, dégradation de la qualité de service, etc).

Story mapping

Le story mapping est un atelier agile permettant de définir précisément le besoin utilisateur d’un produit. Il consiste à décortiquer l’ensemble des fonctionnalités nécessaires à la réalisation du produit final et à les ranger par thème et par priorité. Le story mapping permet ainsi d’ordonnancer le product backlog sur lequel s’appuiera le product owner pour déterminer les fonctionnalités à réaliser pour chaque sprint (sprint backlog). C’est un passage obligé du product owner.

Voir aussi Product backlog.

Stratégie Océan Bleu

La stratégie Océan Bleu découle d’un lire du même nom. Elle permet de se positionner différemment de la concurrence en assumant clairement sa différence et ainsi de se distinguer sur un marché hautement concurrentiel. Plutôt que de s’affronter dans une guerre des prix, l’entreprise développe une offre innovante en s’appuyant sur 2 outils : le canevas stratégique et la grille des 4 actions.

Stakeholders

Voir Parties prenantes.

Successeur

Un successeur est une tâche liée à la tâche actuelle mais qui ne peut pas démarrer tant que la tâche actuellement en cours n’est pas terminée. La tâche suivante est donc un successeur pour la tâche en cours. A l’inverse, la tâche en cours est un prédécesseur de la tâche suivante.

Voir aussi Prédécesseur.

SWOT

Voir Analyse SWOT.

Système

Un système est un terme utilisé en gestion de projets afin de parler du résultat du projet. Un système peut donc comporter à la fois des pièces matérielles, des briques logicielles et des services. On parle également parfois de produit, de résultat ou de livrable du projet.

Système de production Toyota

Voir Toyota Production System.

T


Tableau de bord

Le tableau de bord d’un projet est un document qui contient les principaux indicateurs du projet. Il permet ainsi à un instant donné de connaître l’état du projet : pourcentage d’avancement dans le temps (projet en avance ou en retard), état de situation du budget et état de définition du produit.

Tâche

Une tâche est un travail à réaliser dans le cadre d’un projet. Celle-ci se termine par la livraison d’un produit : le livrable. Plusieurs tâches sont réunies afin de former les jalons projet, eux-mêmes composant le projet dans son ensemble.

Tâche critique

Une tâche critique est une tâche ayant une marge nulle. Une tâche critique se trouvant forcément sur le chemin critique du projet, tout retard dans l’exécution de cette tâche entraînera immanquablement un retard sur le projet.

Voir aussi Chemin critique.

Tâche externe

Une tâche externe est une tâche nécessaire pour avancer sur notre projet actuel mais qui est reliée à un second projet. Cela peut arriver en fonctionnement multi-projets lorsque des interdépendances se créent entre projets.

Voir aussi Multi-projets.

Tâche fantôme

Une tâche fantôme est une tâche externe qui apparaît dans le planning projet mais qu’on ne peut pas modifier. C’est plutôt logique. En effet, une tâche externe étant liée à un autre projet, seul le pilote de ce projet est en mesure de modifier la tâche concernée. Les tâches fantômes apparaissent en gris dans les diagrammes de Gantt produits par des logiciels comme Microsoft Project.

Tâche fractionnée

Une tâche fractionnée est une tâche commencée puis interrompue pendant un certain laps de temps, avant de la finaliser. Sa réalisation se fera donc en au moins deux temps. Cela peut par exemple arriver suite à une indisponibilité temporaire d’une ressource.

Tâche hamac

Une tâche hamac est une tâche créée par les outils de planification et qui permet de faire coïncider la date de début et la date de fin de deux tâches ayant une dépendance entre elles. En effet il est impossible de lier 2 tâches par plus d’un lien : soit la date de début d’une tâche est dépendante de l’autre, soit sa date de fin mais pas les deux à la fois. Les tâches hamac permettent donc de régler ce souci.

Tâche périodique

Une tâche périodique est une tâche qui se répète plusieurs fois dans le temps à fréquence régulière, comme son nom l’indique. Les réunions telles que les comités de pilotage en sont un bon exemple.

Tâche récapitulative

Une tâche récapitulative est en fait un regroupement de plusieurs tâches. Les durées des différentes tâches sont additionnées afin de créer la tâche récapitulative. Les jalons projet apparaissant dans le planning en sont un bon exemple.

Tampon

Un tampon est une période de temps qui est ajoutée à la fin d’un jalon ou d’un lot de travaux afin de prévoir les imprévus et ainsi de limiter les retards sur le planning. Ainsi, si un retard est avéré on vient alors rogner sur la période de temps définie dans le tampon sans remettre en cause la planification des autres jalons du projet.

Taux de charge d'une ressource

Le taux de charge d’une ressource correspond au ratio entre la charge de travail affectée à la ressource et sa disponibilité. Par exemple, un taux de charge à 100% signifie que la ressource est affectée à temps plein sur le projet. A 120%, elle est sur-sollicitée ce qui doit alarmer le chef de projet. A 65% la ressource est sous-utilisée. On peut alors lui réaffecter d’autres tâches si elle possède les compétences nécessaires ou la faire travailler sur d’autres projets en fonctionnement multi-projets.

Temps calendaire

Un temps exprimé en temps calendaire se réfère au calendrier, sans tenir compte ni des jours fériés ni des weekends. Par exemple, il y a 6 jours calendaires du jeudi au mercredi suivant.

Temps ouvré

Un temps exprimé en temps ouvré tient compte des jours travaillés ainsi que des jours chômés (weekends, jours fériés, etc). Par exemple, il y a 4 jours ouvrés du jeudi au mercredi suivant.

Test

Un test est une épreuve permettant de valider que les livrables sont conformes aux exigences du cahier des charges. Afin de pouvoir comparer les différents tests entre eux, ils doivent être pensés à l’avance et aussi standardisés que possible. Il existe plusieurs types de test.

Test aux limites

Un test aux limites consiste à stresser le système en lui appliquant des contraintes bien plus élevées qu’en usage normal afin de voir comment le système réagit.

Test de capacité

Un test de capacité, également appelée test de montée en charge, consiste à augmenter progressivement les contraintes appliquées au système afin de déterminer la contrainte maximale supportée. Par exemple, sur un projet de développement d’un site web, le test de capacité est utile afin de déterminer combien de connexions simultanées le serveur web peut supporter avant de tomber en erreur.

Test de charge

Voir Test de capacité.

Test d'endurance

Voir Test de robustesse.

Test de fatigue

Voir Test de robustesse.

Test de fiabilité

Voir Test de robustesse.

Test de montée en charge

Voir Test de capacité.

Test de non-régression

Un test de non-régression consiste à vérifier qu’une évolution d’un produit (une mise à jour logiciel) n’a pas perturbé d’autres fonctions déjà existantes. Il s’agit d’un test lié au monde du développement logiciel. Par exemple, si une mise à jour qui corrige le bug sur la fonctionnalité A est passée, on souhaite s’assurer que cela n’impacte pas le bon fonctionnement de la fonctionnalité B.

Test de performance

Un test de performance consiste à vérifier que le produit répond au minimum aux exigences de performance spécifiées dans le cahier des charges. Par exemple si un serveur informatique fraîchement déployé doit pouvoir supporter de 30 à 50 connexions simultanées, le test de performance devra avoir un score de 30 connexions simultanées minimum afin de réussir.

Test de robustesse

Un test de robustesse, également appelé test d’endurance, test de fiabilité ou encore test de fatigue, consiste à simuler une charge importante sur une longue période de temps afin de vérifier si le système peut résister sans dégradation des performances. Ces tests sont principalement utilisés dans le monde du BTP.

Test d'utilisabilité

Un test d’utilisabilité consiste à faire tester le système par des utilisateurs dans des conditions réelles. Cela permet de valider si le produit est fonctionnel, simple d’utilisation et s’il répond effectivement aux attentes des utilisateurs.

Test fonctionnel

Un test fonctionnel consiste à vérifier que le produit répond correctement aux exigences fonctionnelles décrites dans le cahier des charges fonctionnel.

Test unitaire

Un test unitaire est un test procéduré, voire automatisé, qui permet de vérifier le bon fonctionnement d’une partie précise du système. Ces tests sont particulièrement appréciés par les développeurs informatiques lors de la phase de développement d’un logiciel informatique.

Ticket

Un ticket est un ordre de travail, géré dans un outil de ticketing. Ce terme est connu des informaticiens ainsi que des développeurs. Un ticket correspond généralement à un bug qui doit être résolu, ou à un incident informatique. Plus rarement, il peut s’agir d’une évolution de produit à traiter.

Titulaire

Le titulaire d’un marché est la personne ou l’organisation qui a remporté le marché, qu’il soit privé ou public. Il agit donc en tant que maîtrise d’œuvre sur le projet.

Tolérance

Une tolérance est une marge d’erreur que l’on accepte sur un projet. Il s’agit ici d’un critère de qualité particulièrement utilisé dans le secteur de l’industrie. On peut par exemple accepter comme viable une marge d’erreur de 1% sur les découpes d’un produit.

TPS - Toyota Production System

Le système de production Toyota, ou TPS en anglais, est une méthodologie de gestion de projet développée par Toyota. Le Toyota Production System est à la base du lean manufacturing ainsi que du lean management. On appelle généralement ce système de production la « production juste-à-temps ».

Traitement par lots

Le traitement par lots consiste à regrouper les tâches similaires et à les traiter les unes à la suite des autres de manière automatisée via un ordinateur. Par extension, travailler en mode "batch" revient à regrouper les tâches similaires et à les traiter els unes à la suite des autres sur un même créneau horaire, afin de gagner du temps et d'être plus efficace.

Transfert de propriété

Le transfert de propriété est un acte par lequel le maître d’œuvre transfère la propriété du produit du projet à la maîtrise d’ouvrage. C’est en quelque sorte la remise des clés. Le maître d’ouvrage devient donc propriétaire officiellement du produit du projet et accepte ainsi d’assumer toutes les responsabilités associées. Le transfert de propriété a lieu une fois la recette définitive effectuée et validée. Cette recette définitive donne lieu à un procès-verbal de recette définitive qui devient ainsi le titre de propriété.

U


UI design

L'UI design est l'art d'améliorer l'interaction d'un utilisateur avec un site web ou une application, afin de favoriser son engagement. Les améliorations ainsi apportées sont principalement d'ordre visuel. On réunit souvent l'UX design et l'UI design en parlant d'UX/UI design.

Voir UX design.

Unité d'affectation

L’unité d’affectation est le pourcentage ou le nombre qui représente l’allocation d’une ressource sur une tâche, un jalon ou un projet. Par exemple une allocation à 50%, ou 0,5, représente une personne qui va travailler à la moitié de sa capacité sur le projet.

Upstream matrix

Voir Matrice de traçabilité ascendante.

Utilisateur

Les utilisateurs représentent tous ceux qui interviendront durant la phase de vie active du projet, également appelée phase d’exploitation ou phase de run. Il peut s’agir des clients, du personnel assurant la maintenance, d’un habitant d’une maison, etc… Durant la conception du projet, les utilisateurs sont représentés par le MOA (maîtrise d’ouvrage). On intègre généralement les utilisateurs à la phase de conception et à la phase de test du produit ou du service pour s’assurer que tout est bien conforme à l’attendu.

Utilisateur final

L’utilisateur final est la personne qui utilisera le produit ou le service une fois le projet livré et finalisé. Ce terme est couramment utilisé dans les projets de développement logiciel pour indiquer les personnes qui utiliseront par la suite au quotidien le logiciel en cours de développement.

User story

Une user story, ou récit utilisateur en français, est ne notion attachée aux méthodologies agile. Il s’agit d’une description simple d’un besoin ou d’une attente d’un projet, exprimée par un utilisateur. Une bonne user story doit répondre aux 3 questions : qui, quoi et pourquoi. Il est courant de formuler les user story de la manière suivante : en tant que …, je veux … afin de … .

UX design

L'UX design est l'art de prendre en compte les attentes, les besoins et les ressentis d'un utilisateur lorsqu'il navigue sur un site web ou une application, afin de rendre son parcours plus simple et donc l'interface plus agréable et instinctif. On réunit souvent l'UX design et l'UI design en parlant d'UX/UI design.

Voir aussi UI design.

V


Valeur

La valeur d’un produit ou d’un service correspond à l’intérêt qu’une personne, en général l’utilisateur, porte à ce produit.

Valeur acquise

Voir Coût budget du travail effectué.

Valeur d'usage

La valeur d’usage, c’est la satisfaction ressenti par l’utilisateur en utilisant un produit qui répond à un besoin exprimé.

Valeur planifiée

Voir Coût budget du travail prévu.

Vélocité

La vélocité est un indicateur utilisée dans le cadre des méthodes agile qui permet de suivre le travail réalisé par une équipe de développement lors d’un sprint. La vélocité est calculée en fin de sprint en comptant les points des nombres de fonctionnalités entièrement réalisées durant le sprint. Elle permet ainsi d’établir le rythme de livraison de l’équipe et donc de mieux prévoir les sprints suivants. Par exemple si l’équipe est en capacité de traiter 70 points pendant un sprint, elle pourra traiter autant de fonctionnalités que vous le souhaitez tant que la somme de celles-ci ne dépasse pas les 70 points.

VA - Vérification d'Aptitude

La Vérification d’Aptitude (VA) est un jalon spécifique aux marchés publics qui intervient après la mise en ordre de marche. Elle permet de constater que les livrables répondent à l’attendu. Cette constatation peut faire suite à une phase de test et débloque généralement un pourcentage fixé à l’avance de la facturation. La vérification d’aptitude donne lieu à un procès-verbal.

VABF - Vérification d'Aptitude au Bon Fonctionnement

La Vérification d’Aptitude au Bon Fonctionnement (VABF) est un jalon spécifique propre aux marchés publics qui consiste à vérifier avant la mise en production de la conformité de la solution informatique mise en œuvre. On peut également nommer cette étape la recette provisoire. Elle se déroule en principe sur un environnement de test, donne lieu à un procès-verbal et débloque un pourcentage de facturation convenu à l’avance.

VSM - Value Stream Mapping

La value stream maping, ou cartographie des chaînes de valeur, est un outil lean qui consiste à analyser toutes les étapes de conception et réalisation d'un produit ou service et à les représenter visuellement. Cela permet d'avoir une vision d'ensemble et d'identifier les améliorations possibles qui pourraient bénéficier à l'ensemble de la ligne de production.

VSR - Vérification de Service Régulier

La Vérification de Service Régulier (VSR) est un jalon spécifique aux marchés publics qui consiste à vérifier que le livrable répond aux exigences contractuelles. Au contraire de la VABF, la VSR s’effectue en production avec des données de production. Elle donne lieu au procès-verbal de recette définitive et débloque généralement le dernier pourcentage de facturation.

VUCA

VUCA est un acronyme anglais signifiant Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. On le traduit par Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu. Un environnement VUCA est ainsi par définition un environnement incertain et en perpétuel changement qui nous incite à faire preuve de flexibilité et d’agilité au quotidien. Le monde moderne, où tout va de plus en plus vite, est considéré comme un environnement VUCA.

W


Waterfall

La méthode de gestion de projet waterfall, également appelée méthode de gestion de projet en cascade, est considérée comme une approche traditionnelle et linéaire de la gestion de projet. Cette méthode se prête tout particulièrement à la réalisation de projets séquencés, dont chaque étape doit être finalisée avant de passer à la suivante. Cette méthode est particulièrement adaptée à la construction de maisons, où il est nécessaire de poser les fondations avant de monter les murs.

WBS - Work Breakdown Structure

WBS est un sigle anglais signifiant Work Breakdown Structure qui se traduit par structure de décomposition des travaux. Le WBS consiste donc à découper un projet en tâches élémentaires jusqu’à atteindre la granularité nécessaire pour maîtriser chaque composant. Cet outil est recommandé pour définir des budgets prévisionnels, pour préparer les plannings et également réserver els ressources nécessaires. Le découpage en tâches élémentaires permet d’affiner les estimations et de limiter autant que possible les erreurs d’appréciation.

WIP - Way In Progress

WIP est un acronyme anglais signifiant Way In Progress, traduisible par En cours de progression. Il peut notamment être utilisé comme abréviation dans les rapports d’avancement par les chefs de projet pour indiquer les tâches actuellement en cours et non encore terminées.

Workflow

Un workflow est un processus en anglais. Il peut décrire un processus mis en œuvre dans un outil de gestion de projet ou n’importe quel autre outil métier, mais également un processus de validation, de signature, d’achat, etc… Un workflow peut également être un livrable d’un projet.

X


XP - Extreme Programming

Extreme Programming est une méthodologie de gestion de projet agile dédiée aux projets informatiques, reconnue pour améliorer la qualité et la simplicité des logiciels développés. Le travail est organisé en sprint successifs et la collaboration entre l’équipe de développement et les parties prenantes est constante.

XPM - Extreme Project Management

Extreme Project Management est une méthodologie de gestion de projet qui permet de la flexibilité face à l’évolution des besoins. Il est ainsi possible de modifier le plan de projet, le budget et même le livrable final pour tenir compte des changements et ce quel que soit l’état d’avancement du projet.

Z


ZBS - Zone Breakdown Structure

ZBS est un sigle anglais signifiant Zone Breakdown Structure qui se traduit par structure de décomposition des zones. Il permet de dresser une liste hiérarchique des différentes zones concernées par le projet. Par exemple dans un projet de construction d’immeuble, les parties communes sont une zone, les espaces verts également, les lots de parking en sont encore une autre, puis chaque logement individuel peut également être déclaré comme une zone.

Zone de marge

La zone de marge est un graphique qui permet de mesurer l’avancement global d’un projet en fonction du temps. 2 hypothèses sont retenues sur le graphique : l’avancement où toutes les tâches sont ordonnancées au plus tôt, et l’avancement où elles sont toutes ordonnancées au plus tard. On trace alors l’avancement réel du projet, ce qui permet visuellement de savoir si la zone de marge se réduit ou s’agrandit par rapport aux 2 hypothèses précédentes. Plus la courbe réelle s’approche de la courbe « au plus tard », plus le projet prend du retard. Plus la courbe réelle s’approche de la courbe « au plus tôt », plus la zone de marge augmente. Le chef de projet peut ainsi ajuster le tir avant qu’il ne soit trop tard.

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