Dans le monde des projets, une forme de hiérarchie implicite s’installe souvent.
On valorise davantage les “projets innovants” que les “projets réglementaires” ou les “migrations techniques”. Le premier serait noble, stratégique. Le second, secondaire, purement opérationnel.
Mais sur le terrain, quelle que soit la nature du projet, le défi reste le même : embarquer les personnes dans le changement.
Et ce n’est jamais simple.
3 postures face au changement
Dans toute organisation, face à un projet de transformation, on retrouve trois grands types d’attitudes :
- Les alliés.
Ce sont les enthousiastes, les engagés, tous ceux qui sont convaincus du bien-fondé du projet. - Les opposants.
Toujours critiques, parfois hostiles, pour des raisons variées (peur, désaccord, fatigue du changement…). - Les neutres.
Ni pour, ni contre. Ils attendent, observent, et se laisseront convaincre… dans un sens ou dans l’autre.
Et c’est là que l’erreur classique se glisse.
Par réflexe, on passe beaucoup (trop) de temps à essayer de convaincre les opposants.
Mais pendant ce temps-là, on néglige les neutres… et on finit parfois par user la dynamique positive des alliés.
2 bonnes pratiques pour changer la donne
Voici 2 bonnes pratiques pour embarquer les parties prenantes dans le changement :
- Renforcez vos alliés.
Prenez le temps de les écouter, de les associer, de valoriser leur rôle. Ils peuvent devenir vos ambassadeurs, et relayer votre message là où il est plus difficile à faire entendre. - Cartographiez les parties prenantes.
Quels sont leurs freins ? Leurs leviers ? Leurs enjeux ? Faites cette analyse, idéalement avec vos alliés, pour renforcer leur implication. Et partagez cette cartographie avec les neutres. Cela leur permettra de se positionner en confiance, et souvent, de basculer de votre côté.
Je vous explique en détails dans cet article comment cartographier les parties prenantes de votre projet, grâce à une matrice pouvoir-intérêt.
En conclusion
Convaincre ne veut pas dire convaincre tout le monde à tout prix.
Il s’agit plutôt de focaliser l’énergie là où elle porte ses fruits, pour créer un mouvement entraînant.
Dans la conduite du changement, l’intelligence collective commence par un bon choix de priorités relationnelles.
