La chaîne de valeur de Porter est un outil d'analyse stratégique, créé par Michael Porter, indispensable pour la gestion stratégique des entreprises.
Même si ce concept est aujourd'hui bien connu des CEO et entrepreneurs, rares sont ceux qui le maîtrisent parfaitement, le comprennent, et savent le créer en partant de zéro.
Dans cet article, je vous explique tout ce que vous devez savoir pour maîtriser la chaîne de valeur de Porter.
Qu'est-ce que la chaîne de valeur de Porter ? Définition
La chaîne de valeur de Porter est un outil de diagnostic stratégique qui schématise la création de valeur d'une entreprise et permet la mise en place d'une stratégie performante.
Cette méthode est utilisée afin d'analyser les activités d'une entreprise afin d'obtenir un avantage concurrentiel et de le renforcer.
Le concept de chaîne de valeur consiste à créer une représentation graphique générale de l'entreprise, en s'appuyant sur les activités et processus permettant de transformer des inputs (matières premières, temps de travail, etc...) en outputs pouvant être achetés et consommés par les utilisateurs finaux.
La chaîne de valeur a été créée dans les années 80 par Michael Porter, un célèbre professeur américain de stratégie d'entreprise à l'université d'Harvard.
Ce concept a été pensé afin de fournir aux entreprises un outil pratique de gestion stratégique, et a été formalisé dans son livre "L'avantage concurrentiel", publié en 1986 aux éditions Dunod.
La chaîne de valeur de Porter s'est vite imposée comme un outil d'analyse stratégique puissant et pratico-pratique, et est utilisée en complément d'autres outils d'analyses stratégiques connus tels que :
- Le modèle SWOT
- L'analyse PESTEL
- Le modèle des forces concurrentielles.
Quel est l'objectif d'une chaîne de valeur ?
L'objectif d'une chaîne de valeurs est de maximiser la création de valeur pour le client final, afin de renforcer l'avantage concurrentiel de l'entreprise, et d'en dégager des revenus et profits importants.
Cet outil d'analyse stratégique permet ainsi de distinguer les activités essentielles de l'organisation, ainsi que ce qui rend l'offre unique aux yeux des clients.
La chaîne de valeur permet de prendre conscience de l'importance de la coordination dans une organisation, car chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur à optimiser.
Principes de fonctionnement de la chaîne de valeur de Porter
La chaîne de valeur de Porter se composent de plusieurs activités, regroupées en deux catégories : les activités principales et les activités de soutien.
- Activités principales.
Il s'agit des activités essentielles de la société, directement créatrices de valeur. Par exemple, on y retrouve toutes les activités permettant de créer / fabriquer et distribuer un produit ou un service. - Activités de soutien.
On parle également d'activités de support. Celles-ci sont nécessaires au bon fonctionnement des activités principales. On y retrouve la gestion des ressources humaines, les services généraux, l'informatique, etc...
Représentation de la chaîne de valeur de Porter
1 ) Activités principales
Les activités principales sont des activités essentielles de la société, directement créatrices de valeur.
Elles sont au nombre de 5 dans le modèle de chaîne de valeur. On y retrouve donc :
- La logistique interne.
Il s'agit de l'ensemble des activités en amont de la production. Par exemple : la sélection des fournisseurs, la passation et la réception des commandes, le stockage des matériaux (intrants), etc... - La production.
Il s'agit de l'ensemble des activités permettant la production de biens et de services, par exemple : la conception, la fabrication, l'assemblage, le contrôle qualité, etc... - La logistique externe.
Il s'agit de l'ensemble des activités de distribution et de livraison des biens et services. Par exemple : le transport, l'entreposage des biens manufacturés, etc... - La commercialisation et ventes.
Il s'agit de l'ensemble des activités permettant de faire connaître l'offre de l'entreprise et de déclencher des achats. Par exemple : études de marché, publicité, communication et marketing, commercialisation, etc... - Les services.
Il s'agit de l'ensemble des activités associées à l'offre principale. Par exemple : service après-vente, support, installation, formation, maintenance, etc...
2 ) Activités de soutien
Les activités de soutien (ou de support) sont nécessaires au bon fonctionnement des activités principales.
Elles sont au nombre de 4 dans le modèle de chaîne de valeur. On y retrouve donc :
- L'infrastructure de la firme.
Il s'agit de l'ensemble des activités support permettant le bon fonctionnement de l'organisation. Par exemple : les fonctions de gestion et de management, les fonctions financières, les fonctions juridiques et administratives, etc... - La gestion des ressources humaines.
Il s'agit de l'ensemble des activités permettant la gestion des collaborateurs. Par exemple : le recrutement, la gestion des formations et compétences, la rémunération et la gestion de paie, la gestion de carrière, la motivation, etc... - Le développement technologique.
Il s'agit de l'ensemble des activités support tournant autour de la technologie. Par exemple : le service informatique, les systèmes d'information, de communication et de téléphonie, la R&D, la gestion des connaissances, etc... - Les approvisionnements.
Il s'agit de l'ensemble des activités support permettant d'assurer les approvisionnements en intrants. Par exemple : service achats, fonctions liés aux achats de matière et de fourniture, services généraux, etc...
Avantages de la chaîne de valeur
Je vous encourage vivement à utiliser la chaîne de valeur de Porter pour la stratégie de votre entreprise, afin de bénéficier des avantages suivants :
- Accroissement de la création de valeur pour les clients.
La chaîne de valeur permet d'identifier les activités et processus essentiels de l'entreprise, qui apportent de la valeur ajoutée aux yeux des clients. Vous avez ainsi l'opportunité de les renforcer, afin de maximiser la création de valeur. - Réduction des coûts et gain en performance.
Cet outil met en relief les activités de l'entreprise qui sont créatrices de valeur et celles qui, au contraire, n'apportent rien, voire induisent des coûts inutiles. Vous pouvez ainsi vous concentrer uniquement sur les activités essentielles et créatrices de valeur, et arrêter de dépenser temps et argent pour les autres. - Amélioration de la compétitivité de l'entreprise.
Cet outil d'analyse stratégique permet d'identifier votre avantage concurrentiel et ce qui rend votre offre unique, et de renforcer ces points afin de distancer vos concurrents et de prendre des parts de marché supplémentaires.
Quand utiliser une chaîne de valeur ?
La chaîne de valeur est un outil d'analyse stratégique, qui peut s'utiliser à tout moment dans la vie de l'entreprise, pour :
- Comprendre ou affiner le business model.
- Réaliser des études de cas concernant l'organisation ou ses concurrents directs.
- Comprendre le fonctionnement de l'entreprise pour apporter de la valeur à ses clients, et visualiser pour chaque activité comment celle-ci contribue à cet objectif.
- Construire et renforcer un avantage stratégique par rapport à la concurrence.
- Choisir des activités non essentielles dans la création de valeur, que vous pourriez externaliser.
- Choisir des axes de développement et de diversification pour l'organisation.
- Avoir un outil d'aide à la décision pour réaliser des choix stratégiques
Modèle de la chaîne de valeur, selon Michael Porter
Comment utiliser une chaîne de valeur ?
Pour construire concrètement une chaîne de valeur de Porter concernant votre organisation, je vous recommande de suivre ces 4 étapes, que je détaille ensuite dans les paragraphes suivants :
- Catégoriser les activités principales et de soutien en type d'activités.
Cette première étape permet d'identifier les différentes activités qui composent votre chaîne de valeur, et de les classer par type d'activités : activités directes, activités indirectes, et garanties de qualité. - Identifier les liens existants entre les activités.
Toutes vos activités sont liées entre elles pour former le processus de création de valeur. Vous devez donc identifier les différents existants entre elles. Ces liens peuvent être soit des liaisons par optimisation, soit des liaisons par coordination. - Analyser la chaîne de valeur.
Une fois les activités modélisées, il est maintenant temps de faire l'analyse. L'objectif est d'identifier les sources de création de valeur, d'identifier des avantages concurrentiels à renforcer, de nouveaux marchés à pénétrer, les forces et faiblesses de la concurrence pour se positionner, etc... - Déterminer l'orientation stratégique de l'entreprise.
Enfin, vous devez sélectionner un ou plusieurs axes stratégiques pour travailler votre chaîne de valeur, renforcer votre positionnement, vos avantages concurrentiels et vos différenciations.
1 ) Catégoriser les activités par type
L'objectif de cette première étape est d'identifier les activités principales de votre entreprise, ainsi que les activités de soutien (ou de support).
Pour rappel :
- Activités principales.
Il s'agit des activités essentielles de la société, directement créatrices de valeur. Par exemple, on y retrouve toutes les activités permettant de créer / fabriquer et distribuer un produit ou un service. - Activités de soutien.
On parle également d'activités de support. Celles-ci sont nécessaires au bon fonctionnement des activités principales. On y retrouve la gestion des ressources humaines, les services généraux, l'informatique, etc...
Une fois ces activités identifiées, vous devez les catégoriser selon le type d'activités, et leur participation à la création de valeur pour les clients de l'entreprise.
Dans sa chaîne de valeur, Michael Porter distingue plusieurs types d'activités, selon la contribution que chacune d'entre elles apportent dans la création d'un avantage concurrentiel.
Ainsi, chaque activité principale ou de soutien peut avoir l'un des trois types suivants :
- Activités directes.
Il s'agit des activités qui contribuent activement à la création de valeur pour le client. Par exemple : la fabrication du produit, les services associés (après-vente, support, maintenance). - Activités indirectes.
Il s'agit des activités qui rendent possibles et performantes les activités directes. Par exemple: la logistique, le transport, les plannings, les logiciels, etc... - Garantie de qualité.
Il s'agit des activités qui assurent la qualité et la performance des autres. Par exemple : tests, essais, assurance qualité, etc...
2 ) Identifier les liens entre activités
Enfin, dans une chaîne de valeur, chaque activité est liée à une ou plusieurs autres, afin de créer cette fameuse chaîne. Toutes les activités sont donc connectées entre elles afin de former le processus de création de valeur de l'entreprise.
Il existe deux niveaux de liaisons, qui sont également sources d'avantages concurrentiels :
- Liaisons par optimisation.
Les activités sont liées entre elles en tenant compte des impacts en amont et en aval de chacune d'entre elles. Par exemple, lors de la prise de commande, des informations détaillés sur la livraison (date et heure souhaitée, localisation, infos complémentaires) permettront de faciliter le travail de logistique et de livraison. - Liaisons par coordination.
Les activités liées par coordination dépendent les unes des autres. Par exemple, une prévision précise des ventes permet d'anticiper le nombre de biens manufacturés à créer, et de prévoir le stock nécessaire. Pour livrer ces biens manufacturés au client, il peut également être utile voire indispensable de se coordonner entre les différentes activités de l'organisation.
3 ) Analyser la chaîne de valeur
L'analyse de la chaîne de valeur consiste à observer :
- L'interdépendance des activités et leur enchaînement dans le processus de création de valeur.
- Chaque maillon indépendamment afin de voir comment il participe à la création de valeur actuellement, et comment vous pourriez améliorer sa valeur demain.
Pour chacun de ces maillons (ou chacune de ces activités), je vous invite à déterminer un poids (ou coefficient), en fonction de la valeur globale apportée à votre offre.
Ce poids de valeur doit ensuite être comparé au poids de coûts de chaque activité.
Cela vous permet de déterminer quelles sont les activités dans lesquelles vous devriez investir, afin de maximiser la valeur apportée, et lesquelles vous pouvez réduire, externaliser ou encore vendre à une autre entité.
Il est nécessaire de trouver un équilibre entre valeur créé et coût, afin d'assurer la pérennité de l'entreprise.
Je vous invite pour cela à prioriser toutes les activités sources de valeur afin de les optimiser.
Puis dans un second temps, attaquez-vous aux activités qui au contraire détruisent de la valeur, en gardant en tête que l'ensemble des activités présentes dans la chaîne de valeur sont interconnectées, et qu'une action sur un maillon peut générer des impacts et réactions à d'autres endroits, positifs comme négatifs.
4 ) Déterminer l'orientation stratégique à adopter
Suite à l'analyse de valeur de votre organisation, vous pouvez choisir d'adopter une des trois stratégies ci-après :
- La domination par les coûts.
En travaillant sur la réduction des coûts de production, qui sont plus faibles que les concurrents, votre organisation peut ainsi augmenter ses marges ou décider de réduire le prix de vente, ce qui lui accorde un avantage comparatif par rapport au marché. - La différenciation.
Cette différenciation peut être de nature technologique ou organisationnelle, et permet d'ajouter un aspect unique à votre offre par rapport à la concurrence et d'augmenter la notoriété de votre marque. L'objectif est d'augmenter la valeur perçue par le client, en offrant un service unique ou de haute qualité. - La concentration.
Cette stratégie implique de se focaliser sur un segment de marché, une cible de clientèle précise, un produit, en développant un avantage coût ou de différenciation. Par exemple, plutôt que de proposer un outil de gestion de projet s'adressant à tous les professionnels, vous pouvez en créer un spécifiquement pour les freelances et solopreneurs. Cette stratégie se rapproche d'ailleurs de la stratégie Océan bleu.
Limites du modèle de la chaîne de valeur
Bien que la chaîne de valeur de Porter soit un puissant outil d'analyse stratégique et d'aide à la décision, il comporte toutefois quelques limites, qu'il est utile de connaître :
- L'analyse de la chaîne de valeur est une tâche lourde et complexe, qui demande un investissement en temps conséquent.
- La masse de données nécessaires à l'application du modèle est colossale, et peut être parfois difficile à obtenir.
- L'utilisation et l'application de ce concept nécessite une expertise pointue, et de bonnes connaissances et compétences en analytique et en stratégie d'entreprise.
Exemple d'une chaîne de valeur
Voici quelques exemples de chaîne de valeur réalisées par le site marketing-etudiant.fr, sur de grandes enseignes :
Sources & Références
- Ouvrage « La chaîne de valeur de Porter : Identifier la création de valeur« , de Xavier Robben.
- Ouvrage « Management stratégique - 10ème édition », Auteurs: Helfer, Kalika et Orsoni.
- Ouvrage "Understanding Michael Porter : The essential guide to competition and strategy", de Joan Magretta.
- Ouvrage "In search of profit - From value chain to profit chain", de Finn Gilling.
