Le chef de projet agit comme un coordinateur au sein de l'équipe et un véritable chef d'orchestre au sein de l'entreprise. Il pratique au quotidien le management transversal, et peut être amené à travailler avec de nombreuses directions.
Même les managers transverses rendent des comptes à leur hiérarchie. Du coup, qui est vraiment le manager du chef de projet ? Qui le dirige et le supervise au quotidien ? Et est-ce que le management transverse ne rentrerait pas en contradiction avec le management hiérarchique ?
Je réponds à toutes vos questions dans cet article.
Qui est le manager du chef de projet ?
Le chef de projet rend généralement des comptes à un directeur de projet, ou un directeur de service. Cette personne est généralement un ancien chef de projet, et dispose de 5 - 10 ans d'expérience à ce poste.
L'expérience en gestion de projet est essentielle pour réussir en tant que manager d'une équipe projet. Cela permet d'avoir de bonnes connaissances du métier de chef de projet, des techniques utilisées, ainsi que des problématiques rencontrées par les subalternes.
Le manager d'une équipe de chef de projet doit avoir l'autorité nécessaire en interne afin de faire bouger les lignes : problèmes de négociation des ressources, adoption du mode projet ou de l'agilité, modification des processus de gestion de projet, etc... Autant de missions qui peuvent arriver dans sa besace.
Contrairement aux autres managers de l'entreprise, le manager d'une équipe de chefs de projet challenge l'organisation interne de la boîte au quotidien, challenge les autres directions métiers, et doit également composer avec des profils hautement autonomes dans son équipe.
L'autre particularité est que chaque chef de projet s'occupe d'un ou plusieurs projets différents, chacun avec ses propres objectifs et spécificités. Il est donc compliqué de fédérer l'équipe de chefs de projet autour d'un objectif commun.
Une première expérience en management (qu'elle soit hiérarchique ou transversale) est donc souhaitable pour réussir sur un poste tel que celui-ci.
A quelle direction est rattaché un chef de projet ?
Les chefs de projet doivent être rattachés à une direction projet indépendante, ou à défaut à la direction générale. Cette indépendance permet ainsi aux chefs de projet d'exercer leur autorité sur le projet, et d'éviter les conflits d'intérêts.
Il peut s'agir d'une direction projets, organisation, qualité ou encore processus. Ou alors d'un PMO : Project Management Office.
Cela diffère selon les organisations, le seul point commun étant que les chefs de projet ne sont pas rattachés à la même direction que les profils métiers ou experts techniques.
Pourquoi ? Car si c'était le cas, les chefs de projet n'auraient aucun levier en cas de difficultés ou de conflits. Le N+1 étant le même pour le chef de projet et pour l'expert, il y a conflit d'intérêt.
Le chef de projet ne peut pas pallier au défaut d'organisation de ce service, et son manager ne le fera pas non plus, puisque sinon c'est reconnaître que jusqu'à maintenant il a eu tord.
J'ai connu cette situation plusieurs années de suite chez un de mes ex-employeurs. Jusqu'à obtenir gain de cause et enfin avoir un service projet qui ne dépend pas du même boss que les experts techniques.
Et vous savez quoi ? Les problématiques que l'on rencontrait se sont simplifiées, et les tensions qui existaient se sont apaisées.
Un chef de projet peut-il être autonome dans son travail ?
Un chef de projet qui souhaite bien faire son travail n'a pas d'autre manière que d'être autonome. Il doit avoir toute autorité sur l'équipe projet, et pouvoir prendre des décisions pour le bien du projet sans en référer à ses supérieurs.
Il doit également être en mesure de contourner certains processus ou certaines règles maison, qui ne ferait que ralentir l'équipe projet ou ajouter de la complexité à un projet déjà fort complexe.
Le chef de projet est le seul maître à bord de son projet. C'est lui qui possède la vision la plus pointue du projet. Il est donc tout indiqué pour gérer le budget, le planning, les instances de réunion, les éventuelles négociations internes/externes, ...
Je ne conçois pas un chef de projet qui ne soit pas autonome dans son travail, de même que je ne conçois pas une équipe projet qui ne soit pas auto-gérée.
Bien sûr, cela ne veut pas dire qu'on laisse le chef de projet en "mode freestyle" faire n'importe quoi. On lui donne généralement une délégation de pouvoir, ce qui lui donne pleine autonomie dans les limites définies par la délégation.
Comment et quand le chef de projet rend t-il des comptes à ses supérieurs ?
Bien que le chef de projet soit autonome, il dépend tout de même d'une direction et a donc un responsable hiérarchique. A ce titre, il se doit de rendre des comptes à intervalles réguliers.
A quelle fréquence rendre des comptes ?
Les points entre le chef de projet et son supérieur hiérarchique sont généralement planifiés de manière hebdomadaire ou bimensuelle.
C'est l'occasion de faire un point d'avancement sur l'ensemble des projets, de remonter les difficultés rencontrées, et de vérifier le plan de charge pour les prochaines semaines.
Jusqu'à quel niveau de détail aller ?
On ne souhaite pas rentrer dans les détails techniques du projet. C'est trop opérationnel, et quelqu'un qui n'est pas dans le projet au quotidien, comme le supérieur hiérarchique, peut n'y rien comprendre.
Il vaut mieux privilégier une vision haute du projet, similaire à celle que vous adoptez lorsque vous animez un comité de pilotage projet.
On se concentre donc sur l'état d'avancement général du projet et de ses phases, sur le budget estimé vs consommé, la qualité des livrables, et la charge de travail estimée vs consommée.
Quel est le format à utiliser ?
Chaque entreprise dispose de ses propres modèles internes, le format peut différer entre un rapport oral, un rapport écrit, un fichier Excel, PowerPoint ou encore Word.
Généralement, ce rapport d'avancement indique :
- Le ou les projets concernés.
Si travaillez sur du multi-projets, il est important de faire un point sur l'ensemble de votre portefeuille de projets. - Une météo pour chacun des projets.
Il s'agit d'un indicateur visuel simple qui indique si le projet est dans les cordes, si c'est à surveiller ou si c'est carrément l'orage. - Le pourcentage d'avancement de chaque projet.
Si vos projets sont découpés en différentes phases, indiquez un pourcentage d'avancement global ainsi que celui de chaque phase. - La date d'atterrissage du projet.
La date de fin précédemment estimée est-elle toujours d'actualité pour le projet ? Êtes-vous en mesure de livrer en avance ? Ou au contraire, faut-il décaler cette date ? - Le budget estimé vs consommé.
N'hésitez pas à croiser les informations du pourcentage d'avancement du projet avec le budget actuellement consommé pour faire des projections et voir quel sera l’atterrissage. - La charge de travail estimée vs consommée.
Particulièrement utile pour calculer le retour sur investissement du projet. Si vous aviez prévu 50 jours d'expert technique sur tout le projet et que vous êtes déjà à 30j alors que le projet n'est qu'à 20% d'avancement, vous savez d'avance que vous allez dépasser les prévisions.
Cette information n'est pas remontée au client, elle n'est partagée qu'en interne. - Les principales difficultés rencontrées.
Ne rentrez pas trop dans l'opérationnel, gardez en tête que vous faites un point d'avancement rapide en mode "vision haute". Vous n'avez pas le temps (et votre manager non plus) de passer 30 minutes sur chaque projet. - Un plan de charge pour vous.
Particulièrement utile dans le cadre d'un fonctionnement multi-projets. Vous indiquez ainsi le découpage de votre temps pour les semaines et mois à venir en fonction de votre connaissance actuelle. Cela permet d'estimer si vous êtes en surcharge de travail ou si au contraire vous pouvez absorber de nouveaux projets.
Le manager peut-il demander au chef de projet de rentrer dans les détails opérationnels ?
Oui, il le peut très bien, mais je ne vous le recommande absolument pas. Pourquoi ?
Car on perd alors tout l'intérêt du point d'avancement hebdomadaire avec le supérieur hiérarchique. On se retrouve alors à devoir expliquer les tenants et aboutissants et à donner moult détails à son supérieur pour qu'il comprenne le contexte d'une difficulté opérationnelle rencontrée.
Pas sûr que ça en vaille le coup.
