13 principes pour devenir une entreprise agile

L'agilité se pose en alternative crédible aux méthodes de gestion de projet traditionnelles, et se développe de plus en plus, notamment dans les équipes informatiques et de développement informatique.

Mais l'agilité peut très bien s'appliquer à l'ensemble de l'entreprise et à des secteurs autres que l'IT.

Découvrez quels sont l'état d'esprit nécessaire et les principes à mettre en œuvre pour devenir une entreprise agile.

Qu'est-ce qu'une entreprise agile ?

Une entreprise agile est une entreprise en constante évolution qui est capable de s'adapter rapidement aux imprévus et aux évolutions du marché. Une entreprise agile intègre également un processus d'amélioration continue afin de répondre à sa priorité n°1 : créer de la valeur et satisfaire le client.

L'organisation en interne, les processus, le mode de communication et les méthodes de travail évoluent ainsi constamment afin de s'adapter au besoin du moment et de créer le maximum de valeur.

Selon Ludovic Cinquin, le CEO d'Octo, qui a mené une transformation agile avec succès et a écrit un retour d'expérience sur les succès et les échecs de cette transformation, une entreprise agile, c'est :

Comment devenir une entreprise agile ?

Vous souhaitez mener une transformation agile au sein de votre entreprise, et développer la culture agile au sein de vos équipes, mais vous ne savez pas par où commencer ni comment réussir ce changement.

Voici les 13 clés pour devenir une entreprise agile.

1. Un changement ne se décrète pas, il se prépare.
2. La culture et les croyances de l'organisation doivent évoluer.
   
3. L'agilité c'est un état d'esprit plus qu'une méthode.
   
4. Pour un changement durable, il ne faut pas tout bousculer d'un coup.
   
5. Découvrir et appliquer les valeurs et les principes de l'agilité.
   
6. Simplifier la hiérarchie et les processus.
   
7. Miser sur le partage du savoir.
   
8. Développer al communication et la transparence.
   
9. Les équipes doivent être autonomes et responsables.
   
10. La satisfaction client est votre priorité n°1.
    
11. Accepter l'incertitude.
    
12. Expérimenter avec une équipe pilote.
    
13. L'agilité n'est pas une fin en soi.
    

1 ) Un changement ne se décrète pas, il se prépare

Vouloir le changement est le premier pas pour une transformation agile réussie. Mais il ne suffit pas de claquer des doigts et de dire à l'ensemble des salariés de l'entreprise "maintenant vous travaillez en mode Scrum" pour que cela devienne une réalité.

Un changement, ça prend du temps. Cela implique d'embarquer les autres avec soi, de revoir les manières de faire, de faire évoluer les mentalités... Tout ça prend du temps !

Je me souviens d'une de mes anciennes boîtes qui a souhaité impulser une transformation agile en interne. La direction a fait appel à un coach agile, elle a imposé l'utilisation de la méthode Kanban en interne, mais à aucun moment cette volonté n'a été expliquée.

La résistance a été très forte. la méthode Kanban s'est déployée tant bien que mal, mais n'a rien donné. Pourquoi ? Car les équipes n'en voyait tout simplement pas l'intérêt.

Et aujourd'hui, quel est le bilan de cette démarche ? L'agilité a disparu aussi vite qu'elle est arrivée. Les silos se sont renforcés. Plus personne ne veut entendre parler d'agilité ou de Kanban car "ça ne fonctionne pas". Et les problématiques auxquelles cette démarche agile aurait pu répondre se sont renforcées.

Il ne suffit pas de décréter un changement pour que les équipes changent. Il faut prendre le temps d'expliquer à tous ceux qui sont concernés pourquoi on souhaite changer et qu'est-ce que cela peut apporter de bénéfique dans l'organisation.

2 ) La culture et les croyances de l'organisation doivent évoluer

Pour véritablement devenir une entreprise agile, il faut opérer un changement en profondeur, ce qui implique de changer l'état d'esprit et la culture des collaborateurs, et donc par là même la culture et les croyances de l'organisation.

Si je reprends cette exemple de transformation agile raté, le problème vient du fait qu'on a souhaité réaliser un changement en surface. La volonté de la direction était de déployer la méthodologie Kanban par-dessus ce qui existait déjà.

En bref : changer sans tout changer.

Et c'est bien là le problème. On ne peut pas travailler en mode agile si on ajoute des couches à un millefeuille déjà bien chargé et bien siloté.

Déployer l'agilité, c'est changer totalement de paradigme. pas juste de méthode de travail ou de méthodologie de gestion de projets. C'est refondre totalement la manière de collaborer et de s'organiser.

Prendre le temps de déconstruire d'anciennes croyances limitantes est la clé pour réussir sa transformation agile de manière durable.

Voici quelques exemples de croyances limitantes qu'il faut faire sauter en interne :

• "Un utilisateur qui ne se plaint pas est un utilisateur satisfait".
• "Un feedback négatif est une mauvaise chose".
• "Les utilisateurs sont toujours mécontents de quelque chose, si on leur demande ils finiront bien par trouver la petite bête".
• "Les utilisateurs ne savent jamais ce qu’ils veulent".
• "Je prends de meilleures décisions que ce que les équipes sont capables de prendre".
• "Il existe une seule meilleure décision".
• "Je peux connaître à l’avance les résultats d’une décision".
• "Ça va plus vite si c’est moi qui décide".

3 ) L'agilité c'est un état d'esprit plus qu'une méthode

L'agilité n'est pas une méthode. Il en existe plein : Kanban, Scrum, Safe, pour ne citer que les 3 plus connues.

Devenir une entreprise agile, c'est abandonner la siloisation des compétences, et mettre en place une organisation qui facilite l'intelligence collective. Cela implique de faire émerger le changement à tous les niveaux de l'entreprise : opérationnels, middle management, top management.

Le piège serait de s'enfermer dans le cadre d'une méthode et de le respecter coûte que coûte sans se demander si c'est vraiment pertinent pour l'entreprise.

Vous voulez réussir votre transformation agile ? Posez-vous alors les questions suivantes, prenez de la hauteur et analysez objectivement où se positionne votre organisation actuellement :

• Les équipes ont-elles la liberté de s'organiser et de fixer les priorités comme elles le souhaitent ?
• La prise de décision est-elle réservée aux membres du comité de direction ?
  
• Quel est le degré d'autonomie des équipes opérationnelles ?
  
• Le droit à l'erreur est-il accepté et reconnu à tous les niveaux de l'organisation ?
  
• Y a t-il une volonté de transparence dans la communication du management ou y a t-il de la rétention d'informations, qu'elle soit volontaire ou pas ?
  
• Les équipes ont-elles une culture commune et travaillent-elles naturellement ensemble, ou sont-elles organisées en silos indépendants les uns des autres ?
  
• Y a t-il une volonté de partager mutuellement le savoir ?
  
• Y a t-il une volonté de s'améliorer collectivement ?
  
• Quelle est la priorité n°1 de l'organisation ?
  
• Les collaborateurs se sentent-ils engagés, impliqués et motivés dans leur travail, à tous les niveaux de l'organisation ?
  

4 ) Pour un changement durable, il ne faut pas tout bousculer d'un coup

Vous connaissez la méthode des petits pas ? C'est cette théorie qui dit qu'il vaut mieux faire de petits changements régulièrement pour atteindre son objectif plutôt que de tout bousculer d'un coup. Les japonais l'ont très bien compris avec la philosophie Kaizen.

Mais chez nous occidentaux, on reste encore adepte du changement "big bang". Bien trop à mon goût.

Le problème des grands changements, c'est que cela demande énormément de temps et d'énergie, qu'on se heurte à de nombreux freins internes et une grosse résistance au changement, et qu'on fait face à tellement d'obstacles en parallèle qu'on peut finir par baisser les bras.

J'en ai vécu  des dizaines des changements "big bang" comme cela, et probablement que vous aussi. Et à chaque fois c'est la même chose : ça ne marche pas. On accouche d'une souris, ou alors on revient à la situation normale, la motivation des équipes en moins.

Je vois encore mon dernier directeur général faire son discours lors d'un comité de managers en expliquant pourquoi il y avait tant de projets internes lancés en même temps : "De toute façon, le changement ça se fait dans la douleur, la sueur et les larmes".

Voilà, voilà... Je vous laisse imaginer à quel point il a motivé les foules en disant ça...

En réalité, c'est la pire des manières de faire. Le changement, ça se réalise souvent, et par petites touches. Brusquer les gens, imposer un changement radical, c'est contre-productif.

5 ) Incarner les valeurs et les principes de l'agilité

L'agilité est un concept qui a été décrit en 2001 dans le manifeste agile, que vous pouvez consulter ici.

On y découvre notamment 4 valeurs agiles :

1.  Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils.
2. Un logiciel fonctionnel plus qu'une documentation exhaustive.
   
3. La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle.
   
4. L'adaptation au changement plus que l'exécution d'un plan.
   

On y découvre également les 12 principes agiles : 

1. Satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des solutions qui apportent de la valeur.
2. Accueillir favorablement les demandes de changement. Les processus agiles tirent parti du changement pour renforcer l’avantage concurrentiel du client.
   
3. Livrer souvent des solutions opérationnelles, à une fréquence allant de quelques semaines à quelques mois, avec une préférence pour les échelles de temps les plus courtes.
   
4. Assurer une coopération permanente entre le client et l'équipe projet.
   
5. Construire des projets autour d'individus motivés. Donnez-leur l’environnement et le soutien dont elles ont besoin et faites-leur confiance pour mener à bien le travail.
   
6. La conversation en face à face est la méthode la plus efficace et la plus économique pour donner des informations à une équipe de réalisation, et pour échanger des informations à l’intérieur de l’équipe.
   
7. La disponibilité de solutions opérationnelles est la principale mesure d’avancement.
   
8. Les processus agiles encouragent à respecter un rythme soutenable et constant lors de la réalisation.
   
9. Porter continuellement attention à l’excellence technique et à la qualité de la conception renforce l’agilité.
   
10. La simplicité – l’art de maximiser la quantité de travail qu’on ne fait pas – est essentielle.
    
11. Les meilleures architectures, les meilleures spécifications de besoins, et les meilleures conceptions émergent d’équipes auto-organisées.
    
12. À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux façons de devenir plus efficace, puis modifie son comportement et l’ajuste en conséquence.
    

Je vous invite à organiser des ateliers de travail avec l'ensemble de vos collaborateurs, pour découvrir collectivement ce que signifie ces valeurs pour eux, pour vous, pour l'entreprise.

Puis vous pouvez vous demander si ces valeurs et principes sont déjà présentes à ce jour dans l'entreprise et si oui comment elles se manifestent.

Enfin, prenez le temps de réfléchir collectivement à l'avenir : que pouvez-vous mettre en place dès demain pour incarner les valeurs et principes agiles dans votre organisation ?

6 ) Simplifier la hiérarchie et les processus

Plus un process est compliqué, moins il y a de chances qu'il soit respecté.

Et quelle est la réponse de la plupart des organisations dans ce cas ? Ajoutez encore plus de contrôle et donc d'étapes dans le processus.

Au final, on tombe dans quelque chose qui est inadapté, qui ne colle absolument pas la réalité, et qui ne fait que démotiver les collaborateurs.

Faire simple est l'un des 12 principes agiles. Et c'est là pour une bonne raison. Pour vous obliger à simplifier vos processus, à simplifier (et donc accélérer) vos prises de décision, mais également à simplifier la hiérarchie des équipes.

7 ) Miser sur le partage du savoir

Votre entreprise doit abattre les silos qui cloisonnent les compétences et le savoir, afin de faire émerger de nouvelles manières de travailler et de développer l'intelligence collective.

Une entreprise agile est une entreprise dans laquelle le savoir, les pratiques et les connaissances circulent librement. Autrement dit, fini la culture du secret, fini les décisions prises par le top management sans explications communiquées aux employés car "ils n'ont pas besoin de connaître les détails", fini aussi la rétention d'informations ou encore les "j'ai l'info mais c'est pas à moi de te le dire".

Devenir une entreprise agile, c'est développer une culture commune du partage du savoir et de la connaissance.

8 ) Développer la communication et la transparence

Le manifeste agile est très clair sur le sujet : il faut privilégier les interactions entre individus, plus que les processus et les outils.

Droit à l'erreur, authenticité dans les échanges, faire preuve de transparence aussi souvent que possible, mettre en place des boucles de feedback, culture de l'écrit, ... Tous les moyens sont bons pour favoriser la communication.

C'est d'ailleurs la communication et le partage d'informations qui va contribuer à abattre les silos dans votre organisation.

La communication et la transparence sont au cœur de votre transformation agile.

Ce n'est d'ailleurs pas pour rien que l'un des 3 piliers de la méthodologie Scrum est la transparence.

9 ) Les équipes doivent être autonomes et responsables

Une équipe agile, c'est une équipe en capacité de s'adapter continuellement au changement et de prendre les meilleures décisions pour sa priorité numéro 1 : apporter de la valeur au client.

Devenir une entreprise agile, cela implique de rendre ses équipes auto-organisées et auto-gérées. Je m'explique :

• Une équipe agile s'auto-organise.
  L'équipe possède l'ensemble des compétences nécessaires pour mener à bien le projet et cherche à prendre les meilleures décisions en matière d'organisation pour le projet. L’agilité encourage l’auto-organisation et en fait une bonne pratique.
  
• Une équipe agile s'auto-gère.
  L'équipe décide des règles de fonctionnement en toute autonomie, et peut choisir de ne pas se conformer à certaines règles de l'entreprise. Bien que l'équipe doit rester la plus autonome possible, l'organisation doit indiquer dans quelles limites l'équipe peut s'auto-gérer.
  

Il faut ainsi abandonner la vision classique du management qui est que "le manager décide, et l'équipe applique sans se poser de questions". Le manager agile n'est plus du tout dans ce rôle de management et contrôle. Il doit au contraire tout faire pour redonner responsabilités, autonomie et prises d'initiative aux équipes.

10 ) La satisfaction client est votre priorité n°1

L'agilité est une approche orientée client final. Votre seul et unique objectif est de le satisfaire en lui apportant de la valeur, le plus régulièrement possible, et avec le plus haut niveau de qualité possible.

Plutôt que de faire des plans sur 3 ans, on se concentre sur ce qui peut apporter le plus de valeur dans 1 semaine au client. Et on itère ainsi, de sprint en sprint. C'est la magie des cycles courts.

Avec une méthodologie de gestion de projet traditionnelle, au bout de 3 ans, vous vous retrouvez avec un logiciel livré avec des bugs, et qui ne répond absolument pas aux besoins des utilisateurs. En clair, c'est inutilisable.

Avec l'agilité, ce même logiciel est développé en cycles courts. l'équipe de développement est en relation constante avec le client et les utilisateurs finaux. Les modules et fonctionnalités sont livrés régulièrement, ce qui permet de recueillir du feedback et d'améliorer sans cesse le produit.

11 ) Accepter l'incertitude

L’agilité propose de ne pas avoir peur du changement mais au contraire, de l’accompagner et le maitriser.

Les équipes doivent pouvoir s’adapter rapidement aux demandes parfois contradictoires de ses clients ou de ses exigences du marché qui évolue de plus en plus vite.

Et c'est encore plus vrai pour les projets, puisque par nature un projet est quelque chose d'incertain.

Accepter l'incertitude, c'est être ok avec le fait qu'on ne sait pas de quoi demain sera fait. C'est accepter que l'on peut se tromper, que le changement peut arriver à tout moment, et que ce n'est pas une mauvaise chose.

Plutôt que de vouloir à tout prix maintenir le plan projet prévu il y a plus d'1 an au risque d'avoir un livrable projet qui ne répond pas aux exigences du client, je vous propose une autre approche : accepter les évolutions et le changement, et adapter votre plan en cours de route avec toujours le même objectif en tête : apporter de la valeur.

12 ) Expérimenter avec une équipe pilote

On l'a vu, tout bousculer pour réaliser un changement radical n'est pas la meilleure des options.

Je vous conseille plutôt de commencer une expérimentation agile avec une seule équipe, le plus souvent l'équipe informatique ou l'équipe R&D, qui ont déjà une certaine culture de l'agilité de par leurs activités.

Pourquoi le faire comme ça ?

• ça fait remonter ce qui fonctionne et ce qui doit être amélioré.
  Vous identifiez rapidement quelles sont les pratiques actuelles qui favorisent l'agilité et quelles sont celles qu'il va falloir corriger.
  
• Vous permet d'identifier les freins.
  Difficultés, apprentissages, émotions, résistance au changement, inconfort, etc... Tout ce que vit cette équipe, les autres le vivront puissance 10. Vous pouvez ainsi identifier les principaux freins, et adapter votre communication interne pour faire adhérer les équipes à la transformation agile.
  
• Vous permet de capitaliser dessus.
  Cette équipe peut donner son retour d'expérience au reste de l'organisation, et ses membres peuvent agir comme des ambassadeurs de la transformation agile.
  
• C'est la méthode des petits pas.
  On l'a vu, il vaut mieux amorcer le changement par petites touches régulièrement plutôt que de tout bousculer d'un coup.
  

13 ) L'agilité n'est pas une fin en soi

Enfin, gardez en tête que l'agilité n'est pas une fin en soi. On ne devient jamais agile pour être agile. Il y a toujours un objectif derrière. N'oubliez pas ce que vous cherchez à atteindre via cette transformation.

Pourquoi aviez-vous amorcé cette transformation à la base ? Quel problème cherchez-vous à résoudre ? Quels objectifs souhaitez-vous accomplir grâce à l'agilité ?

Notez vos réponses noir sur blanc, et rappelez-les régulièrement au sein de l'organisation. Cela doit être limpide pour l'ensemble des collaborateurs.

Mode Top-Down ou Bottom-Up pour une transformation agile ?

Bien que la transformation agile démarre souvent de la volonté du dirigeant d'(une entreprise, donc d'une approche Top-Down, l'approche Bottom-Up est essentielle pour changer le paradigme de l'organisation. 

Ces 2 approches sont complémentaires et bénéfiques. L'approche Top-Down permet d'apporter le soutient de la direction, quand l'approche Bottom-Up permet de faire émerger l'intelligence collective et de briser les silos.

Les idées reçues sur l'agilité en entreprise

Il existe encore de nombreuses idées reçues sur l'agilité, la faute à toutes les entreprises qui se disent "agiles" sans vraiment comprendre ce qu'est l'agilité, et sans chercher à implémenter les principes et valeurs agiles dans leur quotidien.

On retrouve parmi celles-ci le fait que manipuler des cartes dans Trello, c'est agile. Ou que l'agilité c'est comme l'entreprise libérée, il n'y a aucune hiérarchie. Ou encore qu'être agile, c'est travailler en mode projet en transversal.

Je me suis amusé à sonder mon entourage afin de savoir ce qu'est vraiment l'agilité en entreprise pour eux, et je dois dire qu'on a encore de beaux jours devant nous pour expliquer et démocratiser cette philosophie de travail.

2 livres sur les transformations agiles

Vous souhaitez développer l'état d'esprit et la culture agile au sein de votre entreprise ? Je vous invite vraiment à consulter ces 2 livres.

Le premier est un retour d'expérience hyper enrichissant sur une transformation agile de 20 ans. Le second est un condensé des meilleures pratiques que vous pouvez mettre en œuvre au niveau de votre organisation.