Lorsque vous recrutez ou constituez votre équipe projet, il existe plusieurs erreurs à ne surtout pas commettre, au risque de partir du mauvais pied et d’augmenter sensiblement les risques d’échec du projet.
Dans cet article, je vous explique les 10 erreurs les plus courantes que les chefs de projet commettent en constituant leur équipe projet, qu’elle soit interne ou externe à votre organisation.
10 erreurs à ne surtout pas commettre lors du recrutement de l’équipe projet
Voici les 10 erreurs les plus courantes à absolument éviter lorsque vous constituez votre équipe projet, pour rester efficace et focus sur l’atteinte des objectifs du projet.
1 ) Le plan de charge est trop ambitieux
Comment avez-vous réparti la charge de travail pour chacune des compétences et expertises nécessaires pour mener à bien votre projet ?
Les acteurs projet présumés ont-ils une charge de travail supérieure aux heures de travail quotidiennes ?
Une personne se retrouve t-elle à devoir faire plusieurs choses le même jour ?
Je vous conseille de vérifier votre plan de charge projet pour éviter de futurs couacs. Et si vous constatez qu’il est trop ambitieux ou ne colle pas avec la disponibilité des acteurs projet, vous pouvez toujours le retravailler grâce à deux techniques :
- Le lissage des ressources.
Le lissage des ressources est une technique d’optimisation de planning qui consiste à supprimer tout dépassement des ressources afin qu’on n’affecte pas plus de tâches à une personne qu’elle ne peut en traiter dans une journée de travail normale. - Le nivellement des ressources.
Le nivellement des ressources est une technique d’optimisation de planning, qui consiste à répartir de manière égale l’utilisation d’une ressource dans le temps, afin d’éviter de la sous-utiliser à un moment donné.
2 ) Le planning n’est pas réaliste
En général, lorsqu’on recrute son équipe projet, on a déjà une idée du cadencement de son planning projet, ainsi que des jalons et principales échéances du projet.
Mais bien souvent, la version utilisée est un planning ultra optimiste, où tout se passe bien dans le meilleur des mondes. Seulement voilà : les imprévus, ça arrive. Inévitablement.
Je vous recommande donc d’utiliser un planning moins optimiste, mais plus réaliste.
Comment faire ?
- Utilisez la technique des estimations à 3 points.
Cette technique d’estimation de la durée d’une tâche permet d’estimer le temps moyen de réalisation, ainsi que la version optimiste et pessimiste. Je vous en parle plus dans cet article. - Créez un rétroplanning « au plus tard ».
Le rétroplanning est un type de planning dit « inversé » qui part de la date de fin du projet, et remonte dans le temps. Il permet de déterminer le planning « au plus tard », c’est à dire les échéances auxquelles chaque tâche devra être réalisée, au plus tard, pour tenir la date de fin du projet. Ce type de planning est très utile pour le comparer à votre planning « optimiste », et voir de quelle marge de manœuvre vous disposer, si vous prenez du retard. - Ajoutez des marges, buffers ou tampons dans votre planning projet.
Les marges (ou buffers ou encore tampons) sont utiles pour rajouter un laps de temps supplémentaire permettant d’absorber un retard dû à un imprévu ou une difficulté technique, sans que cela impacte la suite du projet. Il existe plusieurs types de marges que je détaille dans cet article.
3 ) Prendre des juniors parce que « ça coûte moins cher »
ça peut être tentant de recruter uniquement des juniors dans son équipe projet, pour économiser sur les coûts RH, et donc augmenter la rentabilité de son projet.
Même si la plupart des chefs de projet comprennent le problème que cela peut créer, beaucoup cèdent sous la pression de leur direction. Ne soyez pas de ceux-là.
En effet :
- Le niveau d’expertise d’un junior peut laisser à désirer.
Certaines compétences, notamment en IT (mais pas que), demande des années de pratique pour les maîtriser sur le bout des doigts. Bien qu’un junior puisse se débrouiller avec, il ne sera pas forcément la bonne personne pour diagnostiquer un problème complexe. - Ils font moins preuve d’initiative.
Les juniors sont généralement moins confiants dans leur capacité, et sont moins disposés à prendre des initiatives sur un projet, contrairement aux experts, plus expérimentés. - Ils sont moins rôdé au travail en mode projet.
Ils ne connaissent du mode projet que ce qu’ils ont appris à l’école, et en fonction des formations, ça se limite parfois au strict minimum.
Avoir une équipe uniquement de juniors peut créer des écarts non négligeables sur le projet, et engendrer du retard.
Au final, le choix de n’utiliser qu’une équipe de juniors est rarement rentable.
L’idéal est de mixer les profils juniors avec des profils plus expérimentés, qui leur serviront de mentors et les feront monter en compétences.
4 ) Ne s’appuyer que sur des experts « pour être tranquille »
Au contraire, s’appuyer uniquement sur des experts est rarement une bonne idée également.
Déjà parce que cela fait exploser les coûts RH, et diminue donc la rentabilité du projet.
Mais aussi parce que toutes les tâches ne nécessitent pas d’avoir une expertise pointue dans un domaine. Il y a forcément des tâches sur votre projet qui pourraient être confiées avec brio à un junior.
Je vous conseille donc de mixer les profils d’experts et de juniors dans votre équipe, en tenant compte du niveau d’expertise requis pour mener à bien le projet.
En effet, un expert se sentira frustré et démotivé face à une tâche trop simple, qui ne fait pas appel à son expertise.
Pour achever de vous convaincre, s’appuyer uniquement sur une équipe d’experts lorsqu’il n’y a pas réellement d’utilité vous fera certes tenir les délais (et encore, ça dépend du planning projet), mais vous engendrerez de gros écarts de coût.
5 ) Ne pas tenir compte des disponibilités
Avant de choisir les personnes qui vont rejoindre votre équipe, prenez le temps de consulter leurs disponibilités, et assurez-vous que celles-ci collent à votre planning projet.
Vous pouvez vous rapprocher directement de la personne et de son manager hiérarchique pour voir ensemble les points suivants :
- Les disponibilités.
Quand cette personne est-elle disponible dans les prochains jours / semaines / mois ? Le planning projet est-il cohérent par rapport à ses disponibilités ? - Le multi-projets.
Cette personne est-elle susceptible de travailler sur d’autres projets ? Si oui, alors attention, il vous faudra creuser le sujet, car un imprévu sur un autre projet pourrait très bien empêcher ce collaborateur de travailler sur une tâche critique le jour J. Dans ce cas, rapprochez-vous des managers ainsi que des autres chefs de projet, pour trouver une manière de faire qui convient à tout le monde.
Si ce collaborateur n’est pas disponible, alors plusieurs options s’offrent à vous :
- Recruter quelqu’un d’autre.
Le choix le plus simple est d’aller chercher une autre personne, disponible et disposant des mêmes compétences. Cela peut vous amener à aller chercher la compétence à l’extérieur, en faisant par exemple appel à un freelance. - Revoir et adapter le planning projet.
Votre planning est malléable et la date de fin de projet peut être repoussée. Il peut alors être intéressant de revoir le planning projet, pour garder cette personne dans l’équipe. C’est utile notamment dans le cas où l’expertise demandée n’est détenue que par une seule personne. - Mettre en place un binôme.
Peut être intéressant pour dédoubler la compétence, mais cela nécessite que les deux acteurs projet communiquent entre eux sur le travail à réaliser. Gardez à l’esprit que vos coûts projet augmenteront. - Demander un arbitrage si votre projet est prioritaire.
Enfin, vous pouvez demander à la direction d’arbitrer en faveur de votre projet, afin de libérer la ressource désirée de ses autres obligations. Tout dépend de son niveau de priorité.
6 ) Sous-estimer le facteur multi-projets
L’un des problèmes les plus sous-estimés que l’on peut rencontrer, notamment dans les sociétés de services et de consulting, c’est le multi-projets.
En effet, de nombreux experts techniques sont sollicités pour quelques tâches bien particulières, parfois sur plusieurs dizaines de projet en même temps.
On se retrouve donc avec une personne qui a son agenda blindé et doit intervenir sur 4 ou 5 projets dans la même journée.
Alors oui, théoriquement tout se tient, et tout s’enchaîne, heure après heure. Mais il suffit d’un imprévu sur un projet, d’un seul, pour mettre à terre toute la planification, non pas d’un, mais de 4 ou 5 projets à la fois.
Je l’ai vécu pendant plusieurs années en travaillant dans une ESN (Entreprise de Service du Numérique), et c’est rageant lorsqu’on découvre en fin de journée que le travail qui devait être réalisé aujourd’hui n’a pas été fait, car « il y avait une urgence ailleurs ».
Pour contrer ça, je vous invite à creuser la méthode de la chaîne critique, qui propose une alternative intéressante à la gestion de projet traditionnelle.
Cette méthode apporte notamment la Fever chart, un graphisme de suivi de portefeuille de projet intéressant pour identifier les projets les plus critiques, et affecter la bonne ressource au bon moment sur le bon projet.
Dans un contexte multi-projets, la chaîne critique fait des merveilles !
Exemple de Fever Chart
7 ) Recruter des divas
Lorsqu’on recrute son équipe projet, il peut être tentant d’aller chercher les meilleurs experts du domaine. Mais je vous le déconseille.
Déjà parce que s’ils sont des prestataires externes, leur TJM (le Taux Journalier Moyen) peut dépasser de loin le budget alloué à votre projet.
Mais surtout parce que l’expertise n’est pas le seul paramètre à prendre en compte pour intégrer une équipe transverse.
Vous pouvez prendre le meilleur professionnel du monde, si il se la joue solo et qu’il est incapable de travailler en équipe, vous pourrez dire adieu à la cohésion de l’équipe et à la collaboration.
Évitez donc les « divas », qui prennent les autres de haut, ou se considère comme étant les meilleurs du marché. Et privilégiez ceux qui sont prêts à travailler en équipe.
Le gap de compétences peut toujours se combler. Le manque de savoir-être avec les autres et le refus de travailler ensemble, ça par contre c’est une autre histoire.
8 ) Ne pas expliquer les objectifs du projet et les responsabilités attendues
Pourquoi l’équipe projet a été mise en place ? Quels sont les objectifs du projet ? Quels sont ses enjeux ? Voici autant de questions auxquelles vous devrez répondre en tant que chef de projet.
Votre objectif est simple : vous devez faire en sorte que le projet soit compris par tous. Il ne doit y avoir aucune zone d’ombre. Aucune zone de flou. Tout doit être clair et limpide.
A chaque démarrage d’un nouveau projet, j’aime réunir l’équipe pendant 30 minutes pour leur expliquer les tenants et aboutissants du projet sur lequel ils vont travailler ces prochaines semaines. J’encourage mes collaborateurs à s’exprimer et je réponds à toutes les questions.
C’est hyper important de dire et montrer qu’il n’y a aucune question bête. S’il y a une interrogation, c’est que quelque chose quelque part n’était pas suffisamment clair.
Il vaut mieux passer 5 – 10 minutes à répondre aux questions au démarrage du projet plutôt que de se traîner des incompréhensions qui impactent la qualité des livrables 6 mois plus tard.
Si vous n’avez pas une vision claire de votre projet, de ses objectifs et de ses enjeux, votre équipe naviguera dans la brume et fera du sur place.
Vous avez des doutes ? des incompréhensions ? Posez vos questions à votre client. Discutez avec votre commercial ou votre directeur. Assurez-vous que ce que vous avez compris du projet correspond bien à 100% à ce qui est demandé et attendu par le commanditaire.
9 ) Ne pas fédérer l’équipe projet
Fédérer l’équipe projet est un indispensable pour réussir son projet. Cela permet de maximiser l’efficacité et la motivation de l’équipe tout en soudant les membres de l’équipe autour d’un objectif commun.
C’est encore une fois au chef de projet de se débrouiller pour fédérer son équipe. Mais comment faire ?
- Travailler sa posture de leader.
Montrez à vos collaborateurs qu’il n’y a pas eux d’un côté et vous, le chef, de l’autre. Vous faites tous partie de la même équipe, vous êtes tous dans le même bateau. Créez un sentiment d’appartenance. - Faire preuve d’objectivité et de transparence.
N’embellissez pas le projet si vous pensez qu’il va être compliqué à mener à cause d’un budget réduit ou d’échéances ambitieuses. Montrez que vous n’avez rien à cacher, que vous avez conscience des difficultés, et que vous allez rester auprès des collaborateurs pour y faire face et trouver des solutions ensemble. - Favoriser la prise d’initiative.
Vous n’êtes pas là pour dire aux collaborateurs ce qu’ils doivent faire et comment ils doivent le faire. Vous êtes là pour suivre l’état d’avancement du projet, communiquer, traiter les problématiques, rappeler les échéances, etc. En un sens, le chef de projet facilitateur assiste les membres de l’équipe projet transverse. - Tenir compte des remontées de l’équipe.
Demandez leur avis à vos collaborateurs. Vous n’avez pas la science infuse, et leurs idées peuvent être brillantes. Notez les bonnes idées et adaptez vos plans en fonction. Mais prenez également note des critiques, même celles qui sont faites sans les formes. Cela peut exprimer une crainte ou un risque concernant le projet, vous auriez tord de ne pas en tenir compte. - Donner du sens.
Tout projet implique un changement. Expliquez en long, en large et en travers quels sont les enjeux du projet, quels sont les objectifs à atteindre par l’équipe projet, et quels sont les changements qui vont survenir. Donnez du sens aux missions de vos collaborateurs, ils travailleront mieux en sachant pourquoi ils font ce qu’ils font.
10 ) Ne pas sécuriser le dispositif pour les tâches critiques
Enfin, on oublie trop souvent la gestion du chemin critique et des tâches critiques. Je vois beaucoup de chefs de projet les traiter comme des tâches classiques. Sauf qu’ils oublient une chose primordiale.
Une tâche classique dispose souvent d’une marge, permettant d’absorber un peu de retard, sans impacter la fin du projet.
Une tâche critique se trouve sur le chemin critique du projet. Concrètement, cela veut dire que tout retard pris sur une tâche de ce type impacte la date de fin du projet d’autant.
Je vous recommande donc, pour éviter autant que possible les retards, de sécuriser le dispositif que vous mettez en place. On ne sait jamais ce qui peut arriver : maladie, jambe cassée, etc…
Pour les tâches critiques, il vaut mieux doubler la compétence, afin d’avoir un référent et un backup, en cas de souci. Cela engendre des coûts supplémentaires, et implique que les deux personnes choisies se parlent, mais vous protégez ainsi le chemin critique, et donc l’échéance finale du projet.
