Manager transverse : rôles et compétences-clés

Thibault Baheux

3 mai 2022 - minutes de lecture

Le manager transversal est un rouage indispensable dans les organisations modernes qui cherchent à décloisonner les silos et à favoriser la coopération, la collaboration et l'intelligence collective. Il manage de manière transversale des collaborateurs issus de services distincts de l'entreprise, et communique de façon régulière aussi bien avec les collaborateurs qu'avec les managers hiérarchiques directs.

Mais quels sont exactement les rôles du manager transverse dans l'entreprise ? Et quelles compétences doit-il développer afin de bien faire son métier ?

Quels sont les rôles du manager transversal ?

Les 9 rôles et missions du manager transverse

  • Il est facilitateur. Le manager transverse est un facilitateur. Il est vu comme le liant entre différents services ou directions, et contribue à ce titre à la collaboration inter-services et donc à la suppression des silos en entreprise.
  • Il influence positivement l'équipe. Son rôle n'est pas de manager l'équipe au sens traditionnel, mais de la mener grâce à son leadership. Il fixe un cap, un objectif commun, fédère l'équipe autour de cet objectif, et motive les collaborateurs au quotidien. Il agit de la même manière qu'un capitaine d'équipe sportive.
  • Il est le porte-parole de l'équipe. Lorsqu'il est nécessaire de communiquer en dehors de l'équipe ou de l'entreprise, le manager transverse agit comme un porte-parole et représente l'équipe.
  • Il diffuse l'information et favorise la communication. En communiquant aussi bien à l'oral qu'à l'écrit, le manager transversal s'assure que l'information est bien diffusée à tous les niveaux de l'organisation. Tout le monde dispose du même niveau d'information. La transparence mise en place facilite ainsi la collaboration.
  • Il fait émerger l'intelligence collective. L'objectif du management transversal est le "travailler ensemble". Le manager transverse met donc en place les conditions nécessaires pour le travail d'équipe et la collaboration, même entre deux services qui étaient jusqu'à maintenant habitués à se renvoyer la balle. Il favorise ainsi la coopération et l'intelligence collective.
  • Il donne du sens aux missions. Pour bien faire son travail, il est primordial d'en connaître la finalité. Le manager transverse explique et clarifie donc les enjeux et objectifs qui se cachent derrière les tâches et missions confiées.
  • Il négocie les disponibilités et les priorisations. Il travaille main dans la main avec les managers hiérarchiques et négocie avec eux les disponibilités des ressources, les priorisations des différents sujets et l'affectation des ressources à telle ou telle tâche.
  • Il maintient l'orientation client et résultat. Le manager transverse est le garant de l'objectif commun de l'entreprise : obtenir des résultats pour satisfaire les clients. Il rappelle donc régulièrement à l'ensemble des équipes que toutes les décisions et les actions doivent être réalisées dans l'intérêt du client.
  • Il fait émerger une nouvelle culture. Il participe enfin à l'émergence d'une nouvelle culture dans l'entreprise, qui prône la collaboration, la coopération, et l'orientation client.

Les principales difficultés rencontrées

Dans l'exercice de ses missions, le manager transverse peut toutefois faire face à plusieurs difficultés.

  • Le double management. Même si le manager transverse n'a aucun lien hiérarchique avec le collaborateur, ce dernier peut avoir l'impression d'avoir 2 chefs. Cette situation est notamment valable lorsque les deux managers n'arrivent pas à s'entendre et ont chacun un agenda et des objectifs différents. Il faut donc jongler avec des ordres et contre-ordres au quotidien.
  • Les enjeux de pouvoir. Pratiquer le management transverse, c'est enlever un peu d'autorité des mains du manager hiérarchique traditionnel pour la placer dans les mains du manager transverse. Cette situation peut générer des frustrations et des batailles d'ego.
  • Les objectifs contraires. Même s'ils travaillent pour la même société, le manager transverse et le manager hiérarchique peuvent se voir confier des objectifs opposés par leur propre hiérarchie. Ils vont donc devoir composer avec leurs propres objectifs tout en négociant avec le voisin. Cela arrive notamment lorsque 2 missions faisant appel à la même ressource doivent se dérouler en simultané.
  • La difficulté de moyens. Le manager transverse ne dispose pas d'une équipe précise. Celle-ci est constituée en fonction des besoins en piochant dans les services et directions de l'entreprise. Il est donc dépendant du bon vouloir des managers hiérarchiques, des disponibilités desdits collaborateurs et de leur charge de travail respective. Le manager transverse doit ainsi souvent procéder à des arbitrages concernant le budget alloué ou l'affectation des ressources.
  • La résistance au changement. Passer d'un management pyramidal bien ancré dans les mœurs à un management transverse demande du temps, de la patience et de la persévérance. Le manager transverse fera souvent face à des blocages internes, des tensions, des personnes refusant de jouer le jeu. Il devra alors déployer tout son attirail de diplomate pour arriver à ses fins.

Un chef de projet est-il un manager transversal ?

De par les missions et projets qui lui sont confiés, le chef de projet agit pleinement en tant que manager transversal dans l'organisation. Il ne dispose d'aucun lien hiérarchique direct avec les membres de l'équipe projet. Le chef de projet est le responsable et garant du projet et de sa réussite, mais il n' pas à sa charge les prérogatives des managers hiérarchiques.

5 compétences pour être un bon manager transversal

Maintenant que vous connaissez les rôles et missions du manager transverse mais également les principales difficultés rencontrées, vous vous demandez légitimement quelles sont les compétences à avoir pour être un bon manager transverse.

Même si la liste n'est pas exhaustive, j'en vois à mon sens 5 qui sont absolument indispensables et qui vous permettront d'accomplir de grandes choses dans l'organisation et d'éviter la plupart des conflits.

L'empathie

Faire preuve d'empathie c'est se mettre à la place de l'autre, de se glisser dans sa peau, de ressentir ce qu'il ressent, de visualiser les objectifs qu'on lui a fixé et les difficultés qu'il rencontre au quotidien. 

En agissant ainsi, vous allez développer votre compréhension de l'autre. Vous pourrez ainsi adapter votre communication au style que votre interlocuteur apprécie, vous pourrez mettre en avant des arguments qui feront mouche, vous pourrez négocier en comprenant les difficultés que cela peut occasionner dans le service d'un manager hiérarchique. 

Faire preuve d'empathie permet d'avoir des échanges apaisés, sans jugement ou critiques. Vous évitez ainsi que votre interlocuteur se braque face à votre persévérance ou votre manière de communiquer impulsive et vous arriverez plus facilement à vos fins tout en dépensant moins d'efforts et d'énergie.

Ainsi, les managers d'équipe, avec qui vous êtes forcés de communiquer au quotidien vont passer du statut d'ennemis au statut d'alliés.

La communication

La communication est la clé des rapports humains. Sans communication, impossible de maintenir une relation sur le long terme. D'ailleurs, je vous mets même au défi de garder une relation stable sur le court terme avec une communication défaillante.

Les règles qui s'appliquent en couple s'appliquent également en entreprise. Notamment :

  • Faire preuve d'écoute active, et comprendre réellement ce qu'exprime l'autre.
  • Accepter que les ressentis sont ce qu'ils sont : des ressentis. Pas des faits.
  • Ne pas couper la parole à quelqu'un et toujours le laisser aller au bout de son idée.
  • Nous n'avons pas tous la même manière de dire ou de retenir les choses. Adaptez votre communication au profil DISC de votre interlocuteur.
  • Ne jamais supposer ou préjuger de quelque chose. Ce n'est pas parce que vous vous sentez blessé ou choqué par un propos que c'était le but de votre interlocuteur. Si quelque chose est ambigu ou vous tracasse, demandez des précisions.
  • La clarté est indispensable. A la fin d'un échange, le contenu doit être compris de tous. Si des tâches ont été affectées, chacun doit savoir qui doit faire quoi quand, et pourquoi.

La négociation

La négociation est un art. Et c'est le quotidien d'un manager transverse.

Qu'il s'agisse de négocier pour obtenir les profils disposant des compétences nécessaires pour la réussite du projet, de négocier pour que le collaborateur se rende disponible, d'arbitrer sur des priorités de tâches et projets rentrant en conflit, ou encore de négocier sur les délais associés aux missions confiées à l'équipe, le manager transverse est amené à échanger et négocier avec des managers d'équipe, des directeurs, des prestataires, des sociétés partenaires, parfois même des clients.

Le jeu de la négociation est un dosage entre deux principes :

  • Trouver des accords avec les acteurs et accepter de faire des concessions sur le budget, les échéances, les disponibilités ou les profils affectés, en fonction des impératifs et des contraintes de chacun.
  • Pouvoir affirmer une autorité en tant que manager transverse, et mettre en avant les caractéristiques, enjeux et objectifs du projet qu’il s’agit de faire partager aux acteurs.

L'objectif est de trouver un terrain d'entente entre vous et les managers hiérarchiques afin que vous puissiez tous avancer dans l'atteinte de vos objectifs respectifs.

La résolution de problèmes

Résoudre des problèmes est le quotidien du manager transversal. Vous devez donc être orienté résultats, et développer une véritable capacité à prendre de la hauteur afin d'analyser la situation dans son ensemble pour par la suite choisir la solution la plus adaptée.

Les méthodes de résolution de problèmes telles que la méthode des 5 pourquoi, la méthode QQOQCP et le diagramme d'Ishikawa peuvent clairement vous aider dans vos missions. 

Qu'il s'agisse de trouver une solution à une problématique technique, d'arbitrer sur la priorisation de certaines tâches et projets pour s'assurer de la disponibilité d'une ressource ou encore de résoudre un conflit, la résolution de problèmes s'articule systématiquement autour de 7 étapes :

  1. Décrire le problème tel qu'il est perçu.
  2. Clarifier du problème. Quel était le résultat attendu ? Quelles sont les informations qui remontent du terrain ?
  3. Localiser le point d'émergence. Par exemple, si ma voiture ne roule plus, est-ce un problème de pédales, de boîte de vitesse, de moteur qui refuse de démarrer ? Cela permet de restreindre la zone des recherches.
  4. Identifier la cause racine. Avant de mettre une rustine en place, on cherche à comprendre quelle est la cause réelle du problème pour corriger le souci à la source.
  5. Réfléchir à des solutions durables. On dresse la liste des solutions envisageables, des changements que cela implique et également des impacts que ces solutions peuvent avoir sur les systèmes en lien avec le système en panne.
  6. Tester les solutions. On valide les hypothèses envisagées en les appliquant sur le terrain.
  7. Standardiser. Consiste à généraliser la solution aux problèmes similaires, à rédiger des procédures, réécrire les processus si besoin est, etc.

L'adaptabilité

Enfin, pour réussir dans vos missions de management transversal, vous devez faire preuve de flexibilité et vous adapter.

En effet, les objectifs de votre projet peuvent évoluer, de nouveau arbitrages peuvent survenir dans l'entreprise, le collaborateur qui était censé travailler pour votre projet aujourd'hui peut être réaffecté en urgence afin de mettre à profit son expertise pour résoudre une situation de crise, etc.

Les imprévus arrivent tous les jours. Vous devez l'accepter et vous préparer.

  • évitez le stress inutile. Je l'ai appris à la dure : stresser voire angoisser à chaque fois qu'un imprévu survient n'est bon ni pour vous ni pour votre projet. C'est le meilleur moyen de partir en burn-out ou en dépression. Partez du principe que les imprévus arrivent tout le temps. Face à une problématique, dites-vous que c'est l'occasion de vous triturer les méninges et de briller en apportant une solution.
  • Faites preuve de résilience. Vous aurez beau chercher à tout anticiper et tout prévoir, vous n'y arriverez pas. Il y a des jours où le sort s'acharne contre nous et où les situations statistiquement improbables s'enchaînent les unes après les autres. Ne vous remettez pas en question : cela arrive à tout le monde. Au contraire : faites preuve de résilience, retroussez-vous les manches, et montrez ce que vous savez faire de mieux : résoudre des problèmes complexes.
  • Soyez agile. N'oubliez pas : il n'y a pas de problèmes, que des solutions. N'hésitez pas à prendre de la hauteur lorsque vous avez l'impression d’être bloqué pour avoir une vue d'ensemble. Faites aussi une pause de quelques minutes, allez respirer un bon coup dehors. Souvent, la combinaison de ces deux éléments vous fait voir la situation d'un oeil neuf. Ce qui vous paraissait impossible il y a quelques minutes vient à l'instant de se débloquer.

En résumé

Le manager transverse est le plus souvent un chef de projet, qui se voit confier la charge d'une équipe spécialement constituée pour le projet, ce pour une durée déterminée, et dans un contexte particulier. 

Il ne dispose d'aucun lien hiérarchique ou de subordination avec les membres de l'équipe projet. Une communication tripartite s'instaure donc entre le chef de projet, le collaborateur et le manager hiérarchique direct.

Le manager transverse est vu comme un facilitateur dans l'organisation, qui favorise la communication et la coopération entre différents services ou directions, donne du sens aux missions confiées, et fait émerger l'intelligence collective.

Il peut cependant faire face aux difficultés suivantes : double management, enjeux de pouvoir, batailles d'ego, injonctions contraires, objectifs opposés à ceux du manager hiérarchique, résistance au changement.

Pour être efficace et s'épanouir en tant que manager transverse, il est nécessaire de développer les compétences suivantes :

  • L'empathie
  • La communication
  • La négociation
  • La résolution de problèmes
  • L'adaptabilité

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Ici Thibault

Chef de projet IT depuis 2008, j'ai travaillé sur des projets à plusieurs millions d'euros.
J'ai décidé de dépoussiérer la gestion de projet.
Exit les méthodologies complexes, exit les outils lents, lourds, complexes à utiliser.
Mon objectif ? Vous donner les clés pour piloter vos projets avec efficacité.


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