La sélection d’une équipe Lean Six Sigma et la bonne répartition des rôles entre ses différents membres est la clé du succès de vos projets d’amélioration continue.
Dans cet article, je vous explique quels sont les rôles principaux définis par la méthodologie Lean Six Sigma, quelles sont leurs responsabilités, et quel niveau de ceinture vous devez avoir pour espérer décrocher l’un ou l’autre de ces rôles.
Quels sont les 7 rôles d’une organisation Six Sigma ?
Selon la méthodologie Six Sigma, une équipe projet doit être composée au minimum d’un leader Six Sigma, d’un process owner, d’un expert opérationnel et d’un responsable du budget et de la comptabilité.
Certains de ces rôles peuvent être portés par une même personne, tandis que d’autres peuvent être dispatchés sur plusieurs personnes, en fonction de votre projet et des compétences nécessaires pour le réaliser.
Lean Six Sigma décrit officiellement 7 rôles différents, que voici. Les bonnes pratiques publiées dans les livres Six Sigma vous propose d’être flexible sur ce sujet, et d’adapter les rôles à la taille et à la complexité de votre projet :
- Sponsor.
- Process Owner.
- Leader Six Sigma.
- Chef de projet.
- Gardien du temps.
- Scribe.
- Collaborateur.
1 ) Le sponsor
Le sponsor du projet est généralement un responsable exécutif senior ou un directeur, qui supervise le projet au plus haut niveau. C’est un leader qui fournit une orientation stratégique globale à l’équipe projet et élimine les obstacles qui pourraient entraver le succès du projet.
Il est responsable du résultat final du projet et de la conduite du changement, et a donc besoin d’un reporting régulier de la part du chef de projet et des black belts.
Il agit également en tant que liaison entre l’équipe projet d’un côté, et la direction de l’entreprise de l’autre.
Il s’assure également que l’équipe dispose des fonds financiers et des moyens nécessaires pour mener à bien son projet.
Il ne peut y avoir qu’un seul sponsor LSS sur un projet Lean Six Sigma.
Je vois beaucoup d’articles sur le net qui confondent le sponsor et le champion dans la méthode Lean Six Sigma (y compris sur les sites web d’organismes de formation officiels : ça craint).
- Le sponsor est un membre de la direction, responsable du résultat final d’un projet.
- Le champion est chargé du développement de Lean Six Sigma au sein de l’entreprise.
2 ) Le responsable du processus
Le process owner, ou business owner, est la personne responsable du processus qui doit être amélioré dans le cadre du projet Lean Six Sigma. Cette personne est la bénéficiaire de la solution implémentée par l’équipe projet Six Sigma.
Étant donné que le process owner a une connaissance intime du processus, il est généralement intégré à l’équipe projet, non seulement pour apporter sa connaissance, sa compréhension des besoins des clients et des employés, mais également valider les solutions proposées par l’équipe projet.
Il a une compréhension générale du processus, mais n’a pas les mains dans la technique au quotidien, et est donc souvent accompagné d’experts métiers, qui déclinent le processus en tâches opérationnelles.
En tant qu’acteur du changement, il doit également comprendre comment et pourquoi les changements sont appliqués au processus.
Il s’agit souvent d’un manager de proximité, ou d’un responsable de service. Il ne peut y avoir qu’un seul responsable de processus par équipe.
Idéalement, le process owner devrait également avoir une ceinture verte Lean Six Sigma, pour comprendre les tenants et aboutissants de la méthodologie.
3 ) Le leader Six Sigma
Le leader Lean Six Sigma agit en tant que chef de projet, leader, et responsable d’équipe pour les projets d’amélioration continue Six Sigma.
Il est le plus souvent certifié ceinture noire, bien que des projets plus simples peuvent être pilotés et gérés par des ceintures vertes LSS. Le leader Lean Six Sigma doit également avoir plusieurs expériences réussies dans la gestion de projet et la conduite du changement sur son CV.
Le leader du projet endosse les responsabilités suivantes :
- Détermine la raison d’être et les objectifs du projet, en partenariat avec le sponsor.
- Fournit les données et informations nécessaires aux membres de l’équipe.
- Pilote le projet via le processus DMAIC.
- Forme et coache les membres de l’équipe projet à propos des outisl Lean Six Sigma.
- Analyse et traite les risques et impacts du projet.
- Prend des décisions, sur la base de données factuelles et d’analyses statistiques.
- Cadre le projet dans le respect des délais et du budget.
- Mène une conduite du changement.
- Gère l’équipe projet au quotidien.
- Fournit des reporting au sponsor du projet ainsi qu’à la direction.
Les black belts peuvent s’appuyer sur les master black belts, pour résoudre des problèmes complexes d’analyse statistique sur leurs projets. Le management des projets est confié aux ceintures noires, les MBB (master black belts) n’intervenant que de manière ponctuelle pour accompagner les black belts.
Les black belts se spécialisent généralement dans un domaine particulier, par exemple l’industrie. Le leader Six Sigma a donc à la fois l’expérience d’un secteur ou d’un doamine particulier, et les connaissances Lean Six Sigma nécessaires pour mener le projet à bien.
4 ) Les chefs de projet
Oui, Lean Six Sigma fait la distinction entre le leader d’un projet, et les chefs de projet. ça prête à confusion, je sais. Je n’aime pas non plus ce terme.
Voici comment il faut voir les choses :
- Le leader Lean Six Sigma est un directeur de projet, qui porte le projet et le pilote au quotidien.
- Les « chefs de projet » agissent plus comme des coordinateurs de projet ou des planificateurs de projet. Ils assistent le leader LSS sur tous les aspects opérationnels d’un projet.
Les chefs de projet Lean Six Sigma sont généralement des ceintures vertes, ou des ceintures noires sur les projets les plus complexes. Ils ont également une expérience plus classique en gestion de projet, et pilotent tous les aspects organisationnels et opérationnels d’un projet.
Cela laisse le champ libre au leader Lean Six Sigma pour se concentrer sur l’analyse statistique, et les sessions de brainstorming.
5 ) Le gardien du temps
Le timekeeper, ou gardien du temps, est un rôle attribué à l’un des membres de l’équipe projet en réunion, afin d’éviter les dérives et d’augmenter la performance de l’équipe.
Il s’assure en effet que l’ordre du jour de chaque réunion est respectée, tout comme les horaires, et agit comme un arbitre qui rappelle les objectifs importants et le temps restant.
Il ne s’agit pas d’un rôle à plein temps, et il peut aisément être assuré par n’importe quel membre de l’équipe, à une condition : que cette personne puisse se faire entendre, et qu’elle n’hésite pas à interrompre poliment les débats pour les recentrer.
Personnellement, j’aime bien faire tourner le rôle parmi les membres de l’équipe, et je n’hésite pas à leur demander de m’interrompre si je m’écarte du sujet de la réunion, ou si je prends plus de temps que prévu pour aborder un sujet particulier.
6 ) Le scribe
Le scribe (minute-taker en anglais) est la personne en charge de prendre des notes en réunion, afin de rédiger un compte-rendu, ou un RIDA.
Les notes sont importantes pour garder une trace des discussions, des décisions prises en réunion, et du « qui fait quoi » : une liste d’actions à réaliser avec les échéances associées.
Bien sûr, tout le monde peut prendre des notes. Mais d’expérience, j’ai vu que lorsqu’on nomme officiellement une personne, les notes et comptes-rendus sont plus détaillés et plus organisés.
Ce rôle peut être confié à n’importe quel membre de l’équipe projet, et peut même tourner, à 3 conditions :
- ça ne peut pas être le leader LSS.
Le black belt ou le master black belt mène la discussion, ce qui rend difficile la prise de notes en parallèle. - Le scribe doit être rigoureux.
Il ne doit rien laisser passer, et prendre des notes de tout ce qui se dit, y compris des diagrammes et processus qui peuvent être dessinés sur un tableau blanc, avec les commentaires associés. Pour les images, il peut très bien prendre des photos pour les reproduire plus tard. - Cela n’empêche pas les autres participants de prendre des notes.
Le scribe peut ainsi collecter les notes de chaque personne après la réunion, afin d’en faire une synthèse et de compléter les siennes.
J’insiste sur le fait qu’il ne s’agit pas d’un rôle à plein temps, mais d’une responsabilité confiée à un collaborateur spécifique. Un chef de projet ceinture verte peut également prendre ce rôle, ayant déjà l’expérience des comptes-rendus de réunion.
7 ) Les collaborateurs
Enfin, l’équipe projet est composée d’experts métiers et techniques, qui participent aux activités de brainstorming, collectent les données, apportent une expertise spécifique, et réalisent le travail demandé.
La méthodologie LSS (Lean Six Sigma) fait la distinction entre trois types de membres pour une équipe projet :
- Les membres réguliers de l’équipe projet.
Ces personnes sont intégrées à plein temps sur le projet, et participent activement à la vie de l’équipe et aux réunions. Cela inclus le leader du projet, le process owner (responsable du processus) ainsi que les experts métiers et opérationnels dédiés à 100% au projet. - Les membres ad hoc.
Ces collaborateurs apportent une expertise métier poussée sur un domaine bien particulier, ou pour avoir une vision spécifique d’une partie d’un processus. On fait appel à eux uniquement pour des besoins précis, de façon ponctuelle. Ils n’ont pas besoin de participer à toutes les réunions projet. - Les ressources externes.
Il s’agit principalement des collaborateurs de services support (informatique, RH, finance, comptabilité, juridique, etc…), qui peuvent apporter une aide ponctuelle à votre projet.
Cas particulier du rôle de Champion
En plus de ces rôles, l’organisation peut se doter d’un champion Lean Six Sigma, chargé de déployer la méthodologie Lean Six Sigma au sein de l’entreprise, et de former les employés.
Le champion est généralement un master black belt, qui a une connaissance fine et approfondie de la méthodologie, et plusieurs années de pratique sur des projets d’amélioration continue.
Ce rôle est souvent confondu à tort avec celui du sponsor de projet.
Contrairement au sponsor, qui agit spécifiquement sur un projet (c’est en quelque sorte le commanditaire interne du projet), le champion intervient de manière globale dans l’entreprise (c’est l’équivalent Lean Six Sigma du PMO).
Quelle est la taille idéale d’une équipe Lean Six Sigma ?
La taille idéale d’une équipe Lean Six Sigma est entre 5 et 9 personnes, en fonction du projet, de sa taille et de sa complexité.
Perplexe ? Voici quelques informations qui devraient vous convaincre :
- J. Richard Hackman estime qu’une équipe ne devrait jamais avoir plus de 10 membres. Il est un expert reconnu dans la dynamique et la performance des équipes, et a mené plus de 50 ans de recherche.
- Chez Google, 7 est le nombre magique pour la taille d’une équipe.
- Jeff Bezos, le patron d’Amazon, a fait circuler une note indiquant qu’une équipe projet devait pouvoir se nourrir et être rassasiée avec 2 pizzas. Sinon c’est qu’elle est probablement trop grande.
- D’après le livre Team Genius, une équipe optimum se situe entre 5 et 7 membres.
Pour aller + loin : Dans cet article, je vous explique pourquoi 7 est la taille idéale d’une équipe projet.
Comment constituer l’équipe Lean Six Sigma ?
Voici quelques conseils pour vous aider à constituer votre équipe projet Lean Six Sigma :
- Choisissez un leader qui a de l’expérience dans le domaine concerné et qui maîtrise Lean Six Sigma.
le leader de votre projet doit être au minimum black belt LSS, et avoir une expérience réussie dans un domaine particulier (infrastructure IT, industrie, santé, pharmaceutique, service, …) - Sélectionnez des collaborateurs qui ont des connaissances métiers et process.
Idéalement, les membres de l’équipe projet doivent connaître le processus métier sur le bout des doigts, et pouvoir fournir des informations sur les clients et des données sur la manière de travailler. - Choisissez des personnes qui ont montré un intérêt pour l’amélioration du processus et des méthodes de travail.
Ces personnes sont déjà convaincues par l’amélioration continue, et sont des moteurs dans l’entreprise et des acteurs du changement sur lesquelles vous appuyer. - Intégrez des personnes qui peuvent consacrer au moins 5 heures par semaine au projet.
Les membres de l’équipe projet doivent être disponibles pour y travailler, même s’ils ne sont pas à plein temps dessus. 5 heures par semaine est un minimum. Si une personne ne peut pas fournir cet investissement en temps, il faudra alors envisager de la remplacer dans l’équipe. - Faites correspondre les compétences et connaissances de chacun au besoin du projet.
Chaque projet est unique et à besoin de compétences spécifiques pour être réalisé. Commencez par faire la liste de ces expertises dans une matrice de compétences, puis allez chercher les personnes concernées sur le terrain. - Éliminez les obstacles « politiques ».
Si vous pressentez qu’une personne extérieure à l’équipe projet va être un frein, vous pouvez tenter de la jouer « politique » et de l’intégrer à l’équipe, afin d’augmenter les chances qu’elle adhère au projet et au processus d’amélioration continue. - Anticipez la résistance au changement du process owner et des experts métier.
C’est un classique : le changement fait peur. Il crée de l’incertitude, il modifie les habitudes, et cela cristallise les esprits. Avant de convaincre le reste de l’organisation des bienfaits du changement, commencez par y faire adhérer le responsable du processus. Impliquez-le dès le début dans toutes les étapes du projet.
