11 limites et paradoxes du mode projet + Comment les surmonter

Thibault Baheux

11 août 2022 - minutes de lecture

Vous serez d'accord avec moi pour dire que le mode projet est aujourd'hui omniprésent en entreprise. Tout le monde en parle, tout le monde le pratique.

Mais est-ce réellement cette méthode magique qu'on nous vante ? Est-ce qu'il n'y aurait pas des limites à ce mode projet, ou des contre-indications ? 

C'est justement ce que nous allons voir dans cet article. Je vous expose les 11 limites et paradoxes de la gestion de projet, et ce que vous pouvez mettre en place pour les surmonter.

11 inconvénients du mode projet

1 ) Le périmètre est défini en amont puis figé

Le mode projet définit un projet comme étant un travail spécifique à réaliser en vue d'atteindre un objectif précis dans une période de temps délimité.

Ce travail à réaliser, cette liste de tâches, c'est ce qu'on appelle le périmètre du projet.

Et pour constituer l'équipe projet et engager des ressources et un budget sur le projet, il est nécessaire de connaître avec précision ce qui doit être fait. 

Le cahier des charges, rédigé par le client, permet de définir avec précision et exhaustivité quels sont ses besoins. L'équipe projet s'organise alors comme elle le souhaite pour répondre à l'intégralité de ce cahier des charges.

Ces besoins définissent donc le périmètre du projet et ses limites. Tout ce qui n'est pas marqué dans le cahier des charges est hors projet.

Pour le bien du projet, et afin de pouvoir livrer dans les temps et avec le budget annoncé, le périmètre est figé et ne peut pas évoluer dans le temps.

Comment surmonter cet inconvénient ?

Vous pouvez faire évoluer le périmètre de votre projet, mais de manière contrôlée, et au cas par cas.

  • Demandez à votre client de rédiger des demandes de changement, en explicitant le changement souhaité et le pourquoi.
  • Analysez ces demandes de changement.
    Notamment en ce qui concerne l'impact sur le projet, les risques, la durée estimée de réalisation.
  • Négociez avec votre client.
    Si ce changement est vraiment important, mais qu'il ne peut se permettre ni décalage du planning dans le temps ni rallonge budgétaire, alors il faudra traiter ce travail à la place de quelque chose d'autre.

2 ) Ne convient pas aux projets d'innovation

C'est un fait, le mode projet ne convient pas à toutes les situations ni à tous les projets. Par exemple, il n'est pas du tout adapté aux projets d'innovation ou de développement produit, qui fonctionne par itérations successives afin de "chercher et trouver" le bon produit.

En effet, le mode projet fonctionne de manière séquentielle : l'étape 1 est effectuée avant l'étape 2, et ainsi de suite. Une fois arrivé à une étape, il n'est plus possible de revenir en arrière.

Les projets d'innovation ont pour nécessité de réaliser des prototypes successifs, afin d'obtenir des feedbacks utilisateurs et d'améliorer les prototypes suivants, jusqu'à arriver au produit final. Ils fonctionnent donc en boucle et non pas en séquentiel.

Comment surmonter cet inconvénient ?

  • Dans ce cas, préférez l'adoption du mode produit ou d'une méthode agile telle que Scrum, bien plus adaptés à ce type de projet.

3 ) Tout doit être connu avant de réaliser les actions

On dit du mode projet qu'il est prédictif. Tout doit être anticipé, pensé, et acté avant de commencer à agir.

Concrètement, cela signifie qu'en mode projet, il est nécessaire de connaître à l'avance :

  • Le périmètre précis du projet.
  • Le plan d'action détaillé et l'ensemble des tâches à réaliser.
  • La durée de réalisation de chaque tâche.
  • Le planning détaillé, tâche par tâche.

Ce travail est conséquent et demande beaucoup d'efforts au chef de projet pour un résultat mitigé.

On a en effet tendance à sous-estimer la durée du travail à réaliser, et il est ainsi courant de voir des retards et des dépassements de budget sur des projets.

Comment surmonter cet inconvénient ?

  • Découpez votre projet en plusieurs entités indépendantes.
    On appelle généralement ces entités des étapes ou des phases, mais il peut également s'agir de sous-projet si votre projet est conséquent.
  • Réalisez ce travail de prédiction juste pour la prochaine phase.
    Pourquoi estimer au début du projet ce qui sera effectué dans plusieurs mois ? D'ici là, le plan aura peut-être évolué. Évitez de travailler pour rien.
  • Marquez le passage d'une étape à l'autre avec un jalon.
    Il s'agit d'un point d'étape, un point de contrôle lors duquel la qualité du travail de l'étape est vérifiée et validée. Une fois le jalon franchi, il n'est plus possible de revenir en arrière.

4 ) La "paperasse" administrative est importante

Travailler en mode projet implique de créer, gérer et maintenir de nombreux documents projet. 

Ces documents viennent en plus de ce qui est demandé par le client. Ils sont toutefois nécessaire au bon fonctionnement du projet, puisqu'ils sont utilisés au quotidien par le chef de projet et l'équipe projet.

En effet, ils doivent refléter à tout moment l'état du projet, et sont utilisés au quotidien pour :

  • Le pilotage du projet.
  • Le reporting de l'état d'avancement du projet.
  • Avoir un point de repère pour l'équipe projet.
  • Pour remplacer à la volée le chef de projet si imprévu (arrêt maladie par exemple).

Comment surmonter cet inconvénient ?

  • Identifiez avec précision les documents projet nécessaires.
    Listez au tout début du projet les documents de suivi que vous devrez produire.

    Cela vous permettra d'estimer avec précision le temps nécessaire au maintien de cette base documentaire, et d'éviter de vous faire surcharger en cours de route.
  • Adoptez une méthodologie de gestion de projet reproductible.
    En utilisant la même méthodologie de gestion de projet, vous ne réinventez pas la roue à chaque nouveau projet.

    Les mêmes documents et la même manière de les remplir sont utilisés, encore et encore.
  • Utilisez des modèles-types de documents.
    Vous devriez passer votre temps à remplir et maintenir les documents, pas à les recréer de zéro à chaque nouveau projet.

    Créez-vous une bibliothèque de modèles à réutiliser au fur et à mesure de vos missions.

5 ) Le projet répond au cahier des charges, pas aux vrais besoins

Le cahier des charges est un élément indispensable en gestion de projet. Il permet au client de définir avec précision ses besoins et ses attentes.

Le projet est ensuite calibré en fonction des besoins décrits dans ce cahier des charges. Tout ce qui n'est pas marqué dedans est considéré comme hors-périmètre, et ne sera pas traité dans le cadre du projet.

Mais voilà, il y a un hic !

Ceux qui rédigent le cahier des charges ne sont pas forcément ceux qui seront en première ligne une fois le projet terminé.

Par exemple, dans le cas d'un développement de logiciel, le client (la direction générale) peut vous donner des besoins très précis alors que les opérationnels métiers jugeront cet outil inadapté à la fin.

Pourtant, vous aurez répondu à l'ensemble du cahier des charges.

Mais les besoins utilisateurs sont passés à la trappe. Dommage...

Comment surmonter cet inconvénient ?

  • Proposez une phase d'avant projet.
    C'est l'occasion de sonder les utilisateurs et les métiers, et d'obtenir du feedback sur leurs besoins. On appelle parfois cette phase la phase des spécifications détaillées.

    Complétez le cahier des charges avec ce que vous avez appris, avec l'accord de votre client.
  • Intégrez les métiers dans les ateliers.
    Si vous souhaitez livrer quelque chose qui réponde au besoin client ET utilisateur, pas le choix, vous devez les inviter aux ateliers de travail, aux démos, aux ateliers brainstorming, etc...

    Vos utilisateurs métiers sont des parties prenantes, au même titre que votre client.
  • Obtenez un feedback pour chaque livrable.
    Votre client valide le livrable car il répond à ses besoins ? Top! Faites de même avec les utilisateurs métier.

    Assurez-vous que ce que vous avez produit répond également à leurs attentes, pour vous éviter de mauvaises surprises plus tard.

6 ) Gestion complexe du planning et des délais

La gestion de planning s'apparente plutôt à la gestion des plannings. Car oui, il n'y en a pas qu'un, sinon ce serait trop simple : macro-planning, rétroplanning, planning détaillé, diagramme de PERT, diagramme de Gantt, planning d'équipe, etc...

Autant de plannings que le chef de projet doit gérer au quotidien, maintenir et mettre à jour. C'est indispensable certes, mais ça n'en est pas moins lourd.

Comment surmonter cet inconvénient ?

  • Maîtrisez le périmètre du projet.
    En gérant bien les demandes de changement et les évolutions au périmètre, vous garderez la maîtrise du planning et éviterez la dérive des objectifs.
  • Réalisez des estimations plus pessimistes.
    On a tous tendance à être trop optimiste dans nos estimations. Soyez un peu plus pessimistes, anticipez les difficultés que vous pourriez rencontrer. Cela vous évitera de faire trois nouvelles versions de planning par semaine.
  • Intégrez des buffers à vos plannings.
    Ajoutez ces zones tampons après une tâche risquée et avant le commencement d'une autre. Cela permettra d'absorber un retard dû à un imprévu ou une difficulté technique, sans devoir refaire tout le planning.

7 ) Le chef de projet est un super-héros

Le chef de projet, c'est un peu l'homme à tout faire, celui sans qui rien ne serait possible, celui qui porte tout sur les épaules, le sauveur et le super-héros de l'équipe, etc...

Bref, sans lui rien n'est possible.

Alors oui, c'est un rôle indispensable dans une organisation et pour le projet. Mais bien souvent (et malheureusement), quand il n'est pas là, rien n'avance.

Tout ça conduit à une surcharge de travail conséquente du chef de projet, ainsi qu'une surcharge mentale, ce qui peut mener à terme au burnout.

Pas glop.

Comment surmonter cet inconvénient ?

  • Responsabilisez les membres de l'équipe projet.
    En mode projet, le chef de projet ne donne pas des directives en attendant que les autres les appliquent sans se poser de questions.

    C'est un travail d'équipe, et dans une équipe, chacun se responsabilise, chacun sait ce qu'il a à faire et ce que signifie un travail terminé de qualité.

    Le chef de projet est un facilitateur, pas un donneur d'ordres.
  • Donnez librement accès aux documents projet.
    Donnez accès à toute l'équipe aux documents projet (planning, reporting, etc).

    C'est la condition nécessaire pour que chacun s'émancipe et se mette à travailler avec les autres sans que le chef de projet soit forcé de faire l'intermédiaire.
  • Déconnectez.
    Probablement l'une des choses les plus difficiles que j'ai dû apprendre à faire. Mais absolument nécessaire !

    Il y a toujours quelque chose à faire sur un projet, toujours quelque chose à améliorer. Fixez-vous des limites, et déconnectez du boulot de temps à autre, ça vous fera le plus grand bien.

8 ) La pression augmente lorsque l'échéance se rapproche

Plus l'échéance se rapproche, plus la pression mise sur l'équipe augmente, et plus le stress du chef de projet et des membres de l'équipe projet augmente. 

C'est mathématique. Et c'est un réel problème.

Déjà parce que niveau santé, c'est pas la folie sur le long terme. Mais surtout parce que c'est source d'inconfort et d'erreurs pour l'équipe.

Comment surmonter cet inconvénient ?

  • Anticipez tout ce qui peut être anticipé
    Tout finaliser au dernier moment est la dernière chose à faire. Prévoyez, anticipez, réalisez des livrables projet en amont plutôt que de tout speeder à la dernière minute.
  • Mettez le paquet sur la phase de préparation.
    En préparant comme il faut votre plan d'action, en cadrant correctement les besoins et le projet, vous vous éviterez le coup de bourre de dernière minute.
  • Rassurez l'équipe
  • Votre direction ou votre client vous met la pression ? Inutile de la faire redescendre sur l'équipe projet. Ils n'ont vraiment pas besoin de ça. Au contraire, rassurez-les.

    Et demandez à votre interlocuteur de se calmer un peu niveau pression.

9 ) Les jeux de pouvoir sont toujours présents

Le mode projet est censé casser les silos de l'entreprise en injectant du management transversal.

Mais dans les faits, les managers opérationnels et les directeurs gardent leur pouvoir hiérarchique et ne sont pour la plupart pas prêt à le rendre.

On assiste alors à d'éternels jeux de pouvoir dans l'open space, notamment sur la priorisation des projets et la négociation des ressources.

Et ça, c'est usant. Pour tout le monde. L'équipe projet. Et surtout le chef de projet qui se retrouve embarqué là-dedans malgré lui.

Comment surmonter cet inconvénient ?

  • Faites comprendre ce qu'est réellement la gestion de projet dans l'organisation.
    Ce jeu de pouvoir a souvent lieu lorsque des managers ou directeurs ne comprennent pas vraiment ce qu'est la gestion de projet. Ils ont l'impression qu'on va leur enlever leurs privilèges et les placardiser.

    Alors que non... L'organisation projet se crée en parallèle de l'organisation hiérarchique existante. C'est d'ailleurs pour cela qu'on parle de management transversal.
  • Restez factuel à tout prix.
    Ces personnes n'attendent qu'une chose : que vous sortiez de vos gonds, que vous poussiez une bonne gueulante. Alors oui, même si ça fait du bien, ne le faites pas, ce serait jouer leur jeu.

    Face à ces personnes, il n'y a qu'une seule option : continuer à parler factuel. Les faits sont difficiles à déloger et à contrer. Parce qu'ils vous donnent raison.

10 ) L'information a parfois du mal à circuler

L'information, c'est la monnaie principale dans l'entreprise. C'est ce qui a le plus de valeur. En posséder, c'est avoir du pouvoir.

Et c'est ce qui fait que l'information a tellement de mal à circuler dans des organisations classiques.

Dans l'équipe projet, c'est moins le cas, puisque tout le monde travaille de concert pour atteindre le même objectif.

Mais dès que l'équipe doit communiquer et échanger avec le reste du monde (interne ou externe à l'organisation), on se heurte aux problématiques classiques de communication.

Et c'est un réel problème au quotidien, parfois insurmontable.

Comment surmonter cet inconvénient ?

  • Négociez l'information.
    "Tu m'aides sur ce coup-là, et je te rendrais la pareille quand tu en auras besoin."
    C'est triste d'en arriver là, mais vous devrez peut-être passer par là pour faire bouger les consciences, l'une après l'autre.
  • Expliquez pourquoi vous en avez besoin.
    La question poruquoi est formidable, car elle ouvre des portes. Lorsque votre interlocuteur comprend pourquoi vous en avez réellement besoin (indice : ce n'est pas juste pour gérer votre projet), il sera plus disposé à vous la fournir.

11 ) On utilise beaucoup trop Excel

Quel est l'outil de gestion de projet principal ? Excel.

Et oui... Bien qu'il s'agisse d'un outil très utile, il peut vite être dépassé en matière de gestion de projet.

Ceux qui ont déjà essayé de créer des tableaux de bord sous Excel, ou encore gérer plannings et diagrammes de Gantt savent de quoi je parle.

C'est un outil polyvalent, mais complexe et vraiment pas adapté aux techniques et méthodes de gestion de projet.

C'est une grosse source de perte de temps au quotidien pour le chef de projet et son équipe.

Comment surmonter cet inconvénient ?

  • Investissez dans un VRAI logiciel de gestion de projet.
    Il en existe des dizaines, vous en trouverez forcément un qui est à votre goût. Côté tarif, la plupart sont abordables.

    Vous vous y retrouverez vite en matière de retour sur investissement, avec le gain en efficacité et performance que cela apporte comparé à Excel.
  • Investissez dans un bureau PMO.
    Avoir un Project Management Office (PMO) en interne peut aider toute l'organisation à améliorer ses outils et ses processus de gestion de projet.

Thibault Baheux

Chef de projet IT depuis 2008, j'ai travaillé sur des projets à plusieurs millions d'euros.
J'ai décidé de dépoussiérer la gestion de projet.
Exit les méthodologies complexes, exit les outils lents, lourds, complexes à utiliser.
Mon objectif ? Vous donner les clés pour piloter vos projets avec efficacité.


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