Comprendre les 7 principes de la méthode Prince2

Pour qu'un projet soit considéré comme un projet Prince2, il est nécessaire que les sept principes de la méthode soient compris et appliqués. 

Dans cet article, je vais vous expliquer en détails ce qui se cache derrière ces 7 principes, et vous donner des pistes pour les appliquer au quotidien dans votre gestion de projet.

Quels sont les 7 principes de la méthode Prince2 ?

Dans la méthodologie Prince2, un principe est une valeur fondamentale qui est à la base de tout. Si vous ne respectez pas l'un des 7 principes ci-dessous, alors votre projet ne peut plus être un projet Prince2.

Voici la liste des 7 principes de la méthode :

1. Justification continue pour l'entreprise. 
2. Rôles et responsabilités définis.
   
3. Focalisation sur le produit.
   
4. Leçons tirées de l'expérience.
   
5. Management par exception.
   
6. Management par séquences.
   
7. Adaptation à l'environnement de projet.
   

1 ) Justification continue pour l'entreprise

Pour qu'il soit valable, un projet Prince2 doit remplir trois conditions :

1. Il y a une bonne raison de le démarrer.
   
2. La justification du projet reste valide tout le long du projet.
   
3. Elle est documentée et approuvée.
   

En effet, le lancement d'un projet PRINCE2 n'est possible qu'avec une justification adéquate, afin de garantir des résultats fructueux. Cela permet de réduire le risque d'échec dû à l'absence d'objectif ou d'orientation significative dès le départ.

Afin de justifier son existence, chaque projet doit avoir un cas d'affaire, ou business case. Ce document doit donner la raison d'être du projet, et expliquer clairement quel est le retour sur investissement espéré.

Le cas d'affaire décrit en détail les raisons de faire le projet, les coûts estimés, les bénéfices et résultats attendus, ainsi que les délais de réalisation et de retour sur investissement. Le projet doit donc avoir une raison sensée de démarrer d'un point de vue business.

Ce document est ensuite revu et approuvé, ce qui permet de lancer officiellement le projet. Le refus du business case empêche le projet de démarrer, et protège l'entreprise de projets qui n'auraient pas de réels bénéfices à être menés.

La justification économique du projet est ensuite vérifiée tout au long du projet, idéalement à la fin de chaque phase (ou séquence), afin de s'assurer que le projet est toujours viable.

Dès que le projet ne peut plus être justifié (en raison de coûts astronomiques, d'un retour sur investissement nul ou négatif, de contraintes techniques trop importantes,etc...), il doit être arrêté. 

L'arrêt prématuré d'un projet n'est pas vécu comme un échec dans cette méthodologie. C'est au contraire quelque chose de positif, qui permet à l'organisation d'éviter de perdre plus d'argent et de réorienter son budget et ses ressources humaines et matérielles vers d'autres projets plus intéressants.

2 ) Rôles et responsabilités définis

Pour éviter de perdre du temps dans un projet, les participants ont besoin de savoir ce qu'ils ont à faire, ce que les autres ont à faire, ce qu'ils peuvent attendre d'eux, quelles sont leurs responsabilités et où elles s'arrêtent. 

Les rôles et responsabilités de chaque membre de l'équipe projet, de chaque acteur projet et parties prenantes doivent être définies, clairs et compris de tous. 

Sans cela, votre projet court à la catastrophe. Vous prenez le risque que les bonnes personnes ne soient pas impliquées au bon moment sur votre projet, ou encore que plusieurs personnes travaillent en même temps sur la même tâche et se mettent des bâtons dans les roues.

Pour éviter cela, la méthode propose trois parties prenantes principales, qui agissent comme la colonne vertébrale de votre projet :

1. Les sponsors.
   Ils s’assurent que le projet délivre bien le retour sur investissement attendu, et sont souvent des décisionnaires membres de la direction. Je recommande toutefois de limiter au maximum le nombre de sponsors projet.
   
2. Les utilisateurs.
   Il s'agit de ceux qui sont les plus impactés par le résultat du projet. S'il s'agit d'un produit, il s'agit de ceux qui vont l'utiliser une fois le projet terminé. On parle également parfois d'utilisateurs finaux.
   
3. Les fournisseurs.
   Ils apportent les ressources et l'expertise nécessaires pour mener à bien le projet, et réaliser les produits de celui-ci. Il peut s'agir des experts techniques de l'équipe projet, de fournisseurs, prestataires, etc... De tous ceux qui participent à la réalisation du projet.
   

Bien sûr, il ne s'agit pas des seuls acteurs qui interviendront sur votre projet. Mais il est nécessaire de s'assurer que ces trois parties prenantes principales sont représentées dans votre comité de pilotage projet, ainsi que dans l'équipe de management du projet.

Je vous recommande d'utiliser une matrice RACI afin de délimiter clairement les rôles et responsabilités de chacun. Ce tableau de responsabilités vous permet de définir précisément qui fait quoi, qui est responsable de quoi, qui doit être informé, et qui prend les décisions.

3 ) Focalisation sur le produit

Lorsque les résultats attendus d'un projet ne sont pas correctement décrits (on parle de produit dans Prince2), on peut s'attendre au pire. Chacun interprète les choses à sa façon. On peut vite se retrouver avec une équipe projet qui a des idées différentes de celles du client, et de ce que le produit devrait être.

L'image ci-dessous résume assez bien la situation qu'on cherche à éviter.

La méthode Prince2 met donc l'accent sur l'importance de bien décrire et définir le produit, afin d'éviter des réunions inutiles, des retards, des écarts au périmètre, des tensions et conflits à cause d'incompréhensions, des coûts additionnels, et une insatisfaction client. 

Ce principe de focalisation sur les produits signifie qu'il est indispensable, au démarrage du projet, de clarifier :

• Quel est l'objectif du produit.
  
• Quelle est sa composition.
  
• Quel est le travail à réaliser, et qu'est-ce qui est hors périmètre.
  
• Quel est son format.
  
• Quels sont les critères d'acceptation et de qualité.
  

C'est ce qu'on appelle le cadrage du projet.

Plus ces informations sont détaillées, moins il y a de flou, moins il y a de place pour l'interprétation.

L'ensemble de ces informations représentent ce qu'on appelle la portée ou le périmètre du projet. Elles peuvent également apparaître dans le cahier des charges.

Le chef de projet et son équipe se concentre par la suite sur la livraison de ce produit, en omettant tout ce qui est hors périmètre. Leur seul objectif lors de la phase d'exécution du projet est de livrer le produit demandé dans les délais, en respectant les coûts et les exigences du cahier des charges, avec les niveaux de qualité attendus.

On peut dire que le principe de focalisation sur le produit revient à être orienté sur les résultats.

4 ) Leçons tirées de l'expérience

Il ne sert à rien de réinventer la roue. Une équipe projet doit toujours tirer des leçons des précédentes expériences, et des précédents projets, afin d'éviter de reproduire les erreurs du passé, mais aussi d'éviter de perdre du temps à construire quelque chose qui existe déjà.

Bien que chaque projet soit unique, il existe des similitudes dont vous pouvez vous servir, afin de réduire le niveau de risques et l'incertitude sur votre projet.

Voici différentes manières dont vous pouvez tirer des leçons issues de l'expérience, au démarrage de votre projet :

• Lire les précédents bilans projet.
  
• Parcourir les retours d'expérience (REX ou RETEX).
  
• Solliciter l'expérience de chaque membre de l'équipe projet.
  
• Interviewer les autres équipes projet de votre organisation.
  
• Se renseigner sur l'état de l'art et les bonnes pratiques mises en place dans d'autres entreprises.
  
• Faire appel à un consultant externe.
  

Mais j'y vois plus qu'une action à réaliser au lancement de chaque projet. Derrière ce quatrième principe se cache en réalité la notion d'empirisme : le fait d'apprendre de ses expériences.

Au cours du projet, vous allez découvrir certaines choses, faire des hypothèses, réaliser des tests, et apprendre de ceux-ci. En pratiquant l'empirisme durant tout le cycle de vie du projet, on tire ainsi des leçons de ce qu'on a fait jusque là sur le projet, ce qui permet de s'adapter sans attendre.

Enfin, ce principe nous dit également que lors de la clôture du projet, il est indispensable de rédiger un bilan projet et de réaliser un retour d'expérience, afin d'enrichir en permanence la base de connaissances à disposition des autres équipes projet.

5 ) Management par exception

Le management par exception est un principe fort, qui signifie simplement qu'il ne sert à rien de dépenser du temps et de l'énergie sur les éléments qui tournent à la perfection. Le comité de pilotage ne devrait se focaliser que sur les points qui requiert pleinement son attention et pour lesquels il est nécessaire de prendre une décision.

Le chef de projet dispose d'une certaine marge de manœuvre avant de prévenir le comité de pilotage, dans laquelle il peut agir. On parle alors de marge de tolérance.

Par exemple, on peut décider que le projet a un budget de 20k€, de + ou - 10%. Tant que le budget reste dans cette plage, le chef de projet est autonome pour la prise de décision. Il ne fera appel au COPIL que s'il est sûr et certain que le budget final du projet va sortir de la marge de tolérance.

Ces tolérances sont établies par le commanditaire et le sponsor du projet au lancement de celui-ci, et peuvent être au nombre de 6 :

1. Tolérance de temps.
   
2. Tolérance de coût.
   
3. Tolérance de qualité.
   
4. Tolérance de périmètre.
   
5. Tolérance de risques.
   
6. Tolérance de bénéfices.
   

Ces 6 tolérances définissent les pouvoirs d'action des différents niveaux de l'équipe du management de projet. En effet, chaque couche de management fixe des tolérances pour les couches de management subalternes.

Lorsqu'un écart est constaté sur le projet, si celui-ci reste dans les tolérances préalablement définies, alors c'est au chef de projet de s'en occuper. Il en informera les membres du comité de piltoage à posteriori lors d'un rapport d'avancement du projet, ou d'un rapport de fin de séquence.

Dès qu'un écart sort des marges de tolérance, on parle alors d'une exception. Celle-ci doit être remontée pour arbitrage par le chef de projet aux décideurs, quitte à organiser un comité de pilotage exceptionnel.

6 ) Management par séquences

Un bon moyen de réaliser de grandes tâches ou des projets complexes est de les diviser en plus petits morceaux, plus simples et plus gérables. Ces morceaux sont appelés des séquences dans Prince2, ou séquences de management.

Une séquence est généralement un ensemble de tâches, liées thématiquement entre elles. Par exemple, pour un projet de changement du parc informatique d'une entreprise, je vais créer une séquence "Test pilote" pendant laquelle je vais déployer 10 nouveaux ordinateurs, avant de me lancer dans le grain bain. La séquence suivante serait "Déploiement généralisé".

L'autre avantage d'organiser son projet en séquences est de pouvoir le superviser et le contrôler à intervalles réguliers. Ainsi, à chaque fin de séquence, le chef de projet programme un point de décision permettant de vérifier le travail réalisé jusqu'à présent, et d'acter le passage à la séquence suivante. 

Une fois une séquence terminée, on ne peut plus revenir dessus. C'est d'ailleurs pour cela que l'on classe Prince2 dans les méthodologies de gestion de projet séquentielles, ou prédictives.

Des séquences plus brèves permettent un meilleur contrôle, alors que des étapes plus longues allègent la charge de travail du comité de pilotage.

Si votre projet est complexe ou qu'il a pas mal d'incertitudes, je vous encourage à multiplier les séquences, pour éviter qu'il parte à la dérive. Au contraire, s'il s'agit d'un projet relativement simple et maîtrisé, vous pouvez réduire le nombre de séquences.

Gardez toutefois en tête qu'un projet doit avoir au minimum 2 séquences : 1 séquence d'initialisation, et 1 séquence de management, la phase de clôture du projet faisant partie de cette séquence de management.

Voici les 3 avantages principaux à manager son projet via des séquences :

1. Réduire la complexité du projet.
   Diviser le projet en plusieurs séquences permet d'avoir des "morceaux" plus simples, moins risqués et plus gérables.
   
2. Gagner du temps sur la planification.
   Le chef de projet crée alors un plan projet de haut niveau et un macro-planning, puis un plan de séquence très détaillé, accompagné d'un diagramme de Gantt. Cela évite de détailler l'intégralité du projet.
   
3. Tirer des leçons des expériences.
   Les points de contrôle à al fin de chaque séquence sont autant d'opportunités pour l'équipe projet que d'apprendre des séquences passées afin d'adapter les plans des séquences futures.
   

7 ) Adaptation à l'environnement de projet

Chaque projet est unique et dispose donc de son envergure, son environnement, sa complexité, son importance, sa durée, son potentiel et son niveau de risques qui lui sont propres. 

Vous serez tous d'accord pour dire qu'on ne gère pas un projet de remplacement de 50 ordinateurs dans une entreprise comme un projet de création d'une centrale nucléaire. C'est évident.

Et bien c'est exactement l'objectif de ce septième principe : Adapter le management du projet et l'organisation à la taille et à la complexité du projet. 

La méthode Prince2 peut s'appliquer à tous types de projet, de n'importe quel secteur d'activité. Elle a été pensée dès le départ pour être adaptable.

Un bon chef de projet peut et doit adapter la méthode à son projet, afin d'éviter un surplus de documentation inutile et une lourdeur administrative à un petit projet. Ou au contraire ajouter des contrôles supplémentaires et des documentations projet exhaustives pour un projet complexe et incertain.

Par exemple, si mon projet comporte de nombreux risques, alors l'organisation projet mise en place doit être adaptée pour que le chef de projet puisse consacrer plus de temps à la gestion des risques du projet.

Le Document d'Initialisation du Projet, ou DIP, doit indiquer comment la méthode est adaptée pour les besoins du projet. Il est rédigé au lancement du projet, lors de la séquence d'initialisation.

Ce principe d'adaptation est selon moi un avantage majeur de Prince2 par rapport à d'autres méthodologies concurrentes, qui vont chercher à appliquer à tout prix des processus sur un projet, quitte à l'alourdir inutilement.

Quel livre pour apprendre Prince2 ?

Si vous ne devez retenir qu'un seul livre pour mieux comprendre cette méthodologie et la maîtriser sur le bout des doigts, je vous recommande chaudement de lire le livre "La méthode Prince2 - 3ème édition", de Christian Descheemaekere.

Se former et se certifier à la méthodologie Prince2

Pour vous former à Prince2, je vous recommande les ressources suivantes, en plus des livres officiels publiés par Axelos :

• Formations certifiantes.
  Une formation peut également être une bonne idée, notamment si vous souhaitez obtenir une certification en gestion de projet.
  
• En appliquant et pratiquant la méthode.
  Bien sûr, apprendre le fonctionnement de Prince2 n'est utile que si vous l'appliquez par la suite. Je vous recommande de choisir un projet simple dans votre portfolio, et de le gérer à la façon de Prince2, pour mieux comprendre la méthodologie et développer vos compétences.