Les 33 causes d’échec les plus courantes d’un projet

Gérer un projet de A à Z et livrer dans les temps, au niveau de qualité attendu, en respectant le budget et en satisfaisant le client, c'est un véritable parcours du combattant.

Cela demande du travail, une motivation et une rigueur sans failles, aussi bien du chef de projet que de l'équipe projet.

Il y a mille et une choses qui peuvent mal tourner et transformer votre projet en échec retentissant. D'ailleurs, d'après l'étude Standish Group Chaos Report de 2015, le taux d'échec des projets est de 71%. C'est effarant...

Mais du coup, comment peut-on expliquer ces échecs à répétition ? Quelles sont les principales causes d'échecs d'un projet ? Et comment peut-on les prévenir ?

Analysons cela ensemble dans cet article.

33 facteurs d'échecs principaux d'un projet

Que vous débutiez en gestion de projet ou que vous soyez chef de projet expérimenté, je vous invite à parcourir régulièrement cette liste des causes d'échecs de projet. 

C'est un bon moyen de les garder en tête, et de mettre en place les actions nécessaires pour prévenir l'échec de votre projet.

Voici les 33 causes d'échecs principales de vos projets :

1. Une mauvaise interprétation des besoins.
   
2. Le pilotage du projet n'est pas adapté.
   
3. Le chef de projet a perdu la vision d'ensemble.
   
4. Le planning est trop rigide, et le moindre imprévu se retourne contre lui.
   
5. Le plan d'action n'est pas correctement défini.
   
6. Les estimations sont trop optimistes.
   
7. Les ressources nécessaires au bon déroulement du projet ne sont pas attribuées correctement.
   
8. Le périmètre du projet change constamment, les priorités aussi.
   
9. Les responsabilités ne sont pas clairement définies.
   
10. Les risques ne sont ni suivis ni maîtrisés.
    
11. Il n'y a aucune cohésion d'équipe.
    
12. Manque de communication avec les parties prenantes.
    
13. Ressources mal utilisées ou inappropriées.
    
14. Manque de cadrage du projet.
    
15. L'équipe a perdu de vue les enjeux du projet.
    
16. Le projet est drivé par les délais au détriment de la qualité.
    
17. De fortes contraintes et dépendances pas assez anticipées.
    
18. Manque d'implication des parties prenantes.
    
19. Manque de prise de décision.
    
20. Bureaucratie, et problème d'organisation interne.
    
21. Projet trop complexe.
    
22. Le chef de projet se concentre sur le triangle QCD (Qualité, Coût, Délai) en oubliant d'apporter de la valeur.
    
23. Appropriation d'une nouvelle technologie à la volée. dette technique.
    
24. Un périmètre trop ambitieux par rapport au budget et aux délais.
    
25. Manque de compréhension des contraintes et besoins métiers.
    
26. Manque d'expérience et de compétences dans l'équipe.
    
27. Les décideurs ne sont pas impliqués.
    
28. Le planning est imposé.
    
29. Mauvaise méthodologie projet et mauvais outil.
    
30. L'avancement du projet n'est pas mesuré à intervalles réguliers.
    
31. Aucun accompagnement au changement.
    
32. Contexte dans lequel évolue le projet.
    
33. Facteurs extérieurs. cas de force majeure, pandémie, guerre, etc
    

1 ) Une mauvaise interprétation des besoins

Si la destination n'est pas clairement définie, c'est compliqué d'arriver à bon port. 

Si je vous dis que l'objectif est d'arriver à Paris, vous allez vraisemblablement mettre en place un plan d'action et un planning pour partir de notre position actuelle et aller jusqu'à la capitale française.

Vous voyez ? C'est justement là qu'est le problème. Vous avez supposé que je voulais parler de la capitale de la France. Mais qui vous dit que je parlais de cette ville et pas de Paris, au Texas (oui oui, les américains ont leur propre paris, vous pouvez vérifier).

En gestion de projet, on ne peut pas partir sur des suppositions ou des hypothèses. Car ce que vous comprenez du projet n'est pas forcément ce que le client souhaite et a exprimé dans son cahier des charges.

Et c'est précisément l'une des causes les plus importantes d'échec d'un projet : le manque de clarté, d'un côté comme de l'autre.

Mon conseil

• Échangez avec votre client (ou le commanditaire interne) et prenez le temps nécessaire pour cadrer le projet. Ce projet, ses enjeux et objectifs, sa raison d'être, tout ça doit être limpide pour vous.
• Notez toutes les informations collectées par écrit dans la note de cadrage du projet.
  
• Si vous ne savez pas par où démarrer pour bien cadrer votre projet, vous trouverez ici les 66 questions à poser à votre interlocuteur pour clarifier la raison d'être du projet.
  

2 ) Le pilotage du projet n'est pas adapté

Autre source d'échec d'un projet : le pilotage du projet. 

Je ne vais pas y aller par quatre chemins : le choix du chef de projet peut faire ou défaire un projet.

Mettez une personne inexpérimentée sur un projet de fusion d'entreprises et vous aurez un joyeux bordel à l'arrivée.

Placez un chef de projet qui n'a aucune connaissance technique pour piloter un projet informatique, et vous vous retrouverez à coup sûr avec de nombreuses problématiques sur le dos à régler.

Le pilotage du projet "au doigt mouillé" est également à exclure : la méthode "à l'arrache" n'est pas une méthode, et le pilotage ne s'improvise pas.

Mon conseil

Le choix du chef de projet est primordial pour déterminer la réussite ou non du projet. Je ne vous dis pas de positionner uniquement des vétérans, mais de choisir le chef de projet en fonction de son expérience, de ses compétences, de sa motivation mais aussi de sa disponibilité.

Il vaut mieux avoir un chef de projet junior avec moins d'expérience mais motivé pour apprendre et disponible, qu'un senior qui a certes les compétences et l'expérience, mais qui bâcle le projet faute de temps.

Assurez-vous d'avoir le temps et les outils nécessaires pour réaliser un pilotage projet de qualité.

3 ) Le chef de projet a perdu la vision d'ensemble

La dernière chose à faire en tant que chef de projet est d'avoir la tête dans le guidon, et de ne faire que de l'opérationnel.

J'ai connu quelqu'un comme ça qui ne pouvait pas s'empêcher de "faire à la place de", parce que ça va plus vite, parce que ça aide l'équipe, pour tout un tas d'autres raisons.

Le problème, c'est que ça n'aide pas vraiment l'équipe. Car en agissant ainsi, il est rentré en détail dans les actions et problématiques opérationnelles, il naviguait à vue, heure par heure.

Il a totalement perdu la vision d'ensemble du projet, qui est pourtant indispensable pour réaliser un pilotage projet de qualité.

Mon conseil

Vous ne pouvez pas piloter un projet uniquement à partir d'une liste de tâches ou d'actions. Le faire ainsi, c'est rester au niveau opérationnel. C'est se demander ce qui va arriver dans 2 heures.

Vous devriez avoir en plus d'autres livrables de pilotage, tels que :

• Un macro-planning, qui donne une vision d'ensemble du projet.
  
• Un rétroplanning, qui permet de vérifier que la date cible du projet est en adéquation avec les actions à mener.
  
• Un diagramme de Pert, afin d'identifier le chemin critique du projet. Autrement dit, la plus longue séquence de tâches ininterrompue à réaliser sur le projet. Prendre du retard sur une seule de ces tâches critiques, c'est prendre du retard sur l'ensemble du projet.
  
• Enfin, un diagramme de Gantt, afin de visualiser l'ensemble des actions à réaliser ainsi que les dépendances (les liens) qui existent entre les tâches.
  

4 ) Le planning est trop rigide

Un planning doit laisser de la place aux ajustements et à la flexibilité. Un planning trop rigide est synonyme de catastrophe pour le projet.

Ceci pour plusieurs raisons :

• A la moindre perturbation, le planning du projet est remis en cause. Vous prenez du retard, et vous ne pouvez plus livrer le projet à temps.
  
• Vous devez également mettre à jour le planning au moindre imprévu, et décaler l'ensemble des tâches restantes à réaliser. C'est long, c'est fastidieux, je suis sûr que vous avez mieux à faire. 🙂
  

Mon conseil

Intégrez des zones tampon (ou buffers) dans votre planning, après chaque tâche ou étape importante. 

Cela vous permettra d'absorber un petit retard en cas d'imprévu ou de difficulté technique, sans remettre en cause l'intégralité du planning projet, et surtout sans décaler la date d'achèvement du projet.

5 ) Le plan d'action n'est pas correctement défini

Trop souvent, je vois des chefs de projet se lancer tête baissée dans la réalisation du projet. Probablement par excès de motivation. Ou par volonté de bien faire.

Mais ils oublient un point très important : la phase de préparation n'est pas là que pour produire un planning. Il faut également travailler le plan d'action qui permettra la réalisation du projet.

Mon conseil

Il existe sûrement plusieurs chemins pour arriver à destination. Certains sont plus rapides que d'autres, d'autres vous demandent des expertises plus ou moins fortes, d'autres enfin peuvent augmenter ou réduire les risques sur le projet.

Prenez le temps d'analyser les différents scénarios qui existent, afin de choisir celui qui colle le mieux à votre situation.

Choisissez en fonction :

• Des compétences et expertises présentes dans votre équipe.
  
• Des délais de réalisation du projet.
  
• Des risques et impacts que le choix d'un plan d'action peut engendrer.
  
• De l'outillage et du budget nécessaire pour la mise en œuvre du plan d'action.
  

6 ) Les estimations sont trop optimistes

Connaissez-vous le biais de planification ? Pourtant vous devriez, car nous en sommes tous atteints. Et oui, moi y compris. 😉

Il s'agit d'un biais cognitif attesté, décrit par Daniel Kahneman, qui nous dit que nous avons tous tendance à sous-estimer le temps nécessaire pour accomplir une tâche, ainsi qu'une tendance fâcheuse à sous-estimer les risques.

Plus la tâche est grande et complexe, plus la marge d'erreur est importante.

Il n'y a qu'à voir les nombreux projets de construction qui prennent du retard pour le vérifier.

Par exemple :

Mon conseil

• Découpez le travail à estimer en de plus petites unités. Vous réduirez ainsi la marge d'erreur et vous donnerez une estimation plus proche du temps réel nécessaire.
• Sollicitez les experts de votre équipe projet pour vous assurer que les délais inscrits au planning ne sont pas trop optimistes.
  
• Demandez plusieurs revues de planning à des collègues chefs de projet plus expérimentés pour avoir leur avis.
  
• Ajoutez +20% à votre estimation de départ. Même en prenant en compte le fait que vous sous-estimez dans vos estimations, vous continuerez à sous-estimer. C'est précisément ce que nous décrit la loi de Hofstadter.
  
• Utilisez la technique d'estimation à trois points, afin d'estimer une date de réalisation "au plus tôt" et une date de réalisation "au plus tard", pour chacune de vos tâches.
  

7 ) Les ressources nécessaires ne sont pas correctement attribuées

Il existe plusieurs types de ressources (humaines, financières, et matérielles), et toutes ces ressources sont nécessaires pour mener à bien un projet. 

Le problème survient lorsque ces ressources ne sont pas affectées correctement au projet, ou sont encore mal utilisées.

Voici quelques exemples pour illustrer mon propos :

• Seul 10% du budget a été débloqué actuellement, alors que vous auriez besoin du double maintenant, pour avancer sereinement.
  
• Un expert technique est réservé 5 jours pour intervenir sur votre projet, mais il n'intervient pas de manière continue. Les actions qu'il doit effectuer sont éparpillées sur ces 5 jours, et représente 1h de travail à chaque fois. Ses journées sont donc morcelées, et il intervient sur d'autres dossiers, avec les risques d'indisponibilité que cela comporte.
  
• Le matériel haut de gamme pour la sono de votre événement n'est finalement pas disponible. On vous demande d'assurer le même niveau de qualité avec de l'entrée de gamme.
  

Mon conseil

• Listez les ressources nécessaires pour réaliser votre projet. Puis indiquez pour chaque ressource identifiée à quelle date "au plus tôt" et "au plus tard" cette ressource doit être disponible.
• Assurez-vous de la disponibilité des ressources le jour J, et négociez en interne au besoin.
  
• Anticipez un plan B au cas où un imprévu de dernière minute survienne : accident, maladie, livraison annulée, etc
  

8 ) Le périmètre du projet et les priorités changent constamment

Réussir un projet, ça veut dire réaliser le travail nécessaire pour atteindre les objectifs du projet, et respecter l'ensemble des points exprimés par le client dans son cahier des charges. C'est ce qu'on appelle le périmètre de projet.

Le problème, c'est que ces besoins clients peuvent évoluer. Le périmètre projet est alors revu, généralement à la hausse.

Si le chef de projet n'y fait pas attention, son équipe va se retrouver avec de plus en plus de choses à réaliser, pour le même budget, et dans les mêmes délais que précédemment. C'est ce qu'on appelle la dérive des objectifs, et le risque est réel.

Votre projet pourrait bien dériver indéfiniment et ne jamais se terminer.

Mon conseil

• Inspirez-vous des méthodes agiles, ne vous fermez pas au changement, restez à l'écoute de l'évolution des besoins de votre client.
  
• Lorsque votre client vous demande d'ajouter une fonctionnalité, ne dites pas oui tout de suite. Creusez plutôt ce besoin afin de l'estimer, en terme de délais de réalisation et d'impacts.
  
• Si vous jugez que cette nouvelle fonctionnalité ne peut pas être traitée sans nuire au projet, négociez avec votre client pour décaler la date de fin de projet, ou traiter cette fonctionnalité "à la place de".
  

9 ) Les responsabilités ne sont pas clairement définies

Le qui fait quoi est l'une des informations les plus importantes sur un projet.

Vous vous imaginez sur un chantier lancer le travail, préparer le béton, etc, pour vous retrouver à chercher qui est censé le verser pour couler les fondations ? Tout le monde se désiste, vous cherchez, et quand enfin vous avez trouvé la bonne personne, c'est trop tard, le béton a séché.

Que de temps perdu.

Si vous ne définissez pas clairement qui est en charge et qui est responsable de quoi, votre projet a toutes les chances de se planter.

Mon conseil

• Établissez une matrice RACI ou l'une de ses alternatives, afin de spécifier les responsabilités de chacun. Profitez de la phase de préparation du projet pour réaliser ce travail, vous vous éviterez des questions inutiles lors de la phase de réalisation.
  
• Soumettez pour validation votre matrice RACI à l'ensemble des parties prenantes du projet. C'est d'autant plus important dans le cas où vous avez plusieurs sociétés externes à piloter pour mener votre projet au bout.
  

10 ) Les risques ne sont ni suivis ni maîtrisés

Tout projet comporte des risques. Celui qui vous dira le contraire est un menteur ou un idiot.

Ces risques peuvent être multiples, et impacter l'organisation à tous ses niveaux : ils ne sont pas cantonnés à l'équipe projet. Vous pouvez donc retrouver des risques économiques, financiers, RH, techniques, et ainsi de suite.

Tous les risques n'ont pas les mêmes chances de se réaliser au cours du projet. En vérité, la plupart ne se réaliseront jamais. Ouf !

Mais comment pouvez-vous le savoir si vous faites l'impasse sur la maîtrise des risques ? Avez-vous pris le temps d'identifier les risques inhérents à votre projet ?

Si ce n'est pas le cas, vous risquez d'avoir de mauvaises surprises en cours de route, qui pourraient même signer la mort du projet.

Mon conseil

• Identifiez les risques liés à votre projet, et notez-les dans une matrice de risques.
• Pour chaque risque, notez les impacts que cela causerait s'il s'avérait réel.
  
• Notez la probabilité de survenance du risque.
  
• Enfin, mettez en place un plan d'action pour chacun de ces risques afin d'éviter qu'ils ne se produisent.
  

11 ) L'équipe n'est pas soudée

L'équipe projet, dont vous faites partie, doit avancer de concert et travailler main dans la main pour espérer atteindre les objectifs projet.

Mais ce que je vois la plupart du temps, c'est une équipe qui n'est en fait qu'une somme d'individualité.

On a réuni différents individus au sein d'une équipe projet temporaire pour bénéficier de leurs compétences. Mais chacun fait ses actions dans son coin, sans se soucier de ce que font les autres, et sans se soucier des impacts que ses actions peuvent avoir sur les autres.

Et ça, mes amis, c'est un facteur d'échec de projet qu'on sous-estime.

Mon conseil

• Réunissez l'équipe au démarrage du projet, afin de discuter ensemble du plan d'action, de qui fait quoi, des prérequis pour démarrer telle ou telle action, et des impacts que telle pourrait avoir sur le travail de telle personne.
• Créez une dynamique d'équipe, et fédérez l'équipe autour d'un objectif commun : la réussite du projet.
  
• Si vous sentez de la résistance à la collaboration, ne rentrez pas dans le jeu de l'individualité. Adressez l'équipe dans son ensemble, plutôt que d'adresser chaque collaborateur séparément. Forcez les à collaborer.
  

12 ) Manque de communication entre l'équipe projet et les parties prenantes

Lorsque je discute avec des chefs de projet junior, je suis toujours étonné par leur vision d'un projet :

• Le client exprime un besoin.
  
• Le chef de projet, aidé de son équipe projet, met en œuvre une solution.
  
• La solution est présentée au client pour validation.
  

C'est une vision quelque peu naïve et erronée.

Car en procédant ainsi, qui vous dit qu'après 6 mois de dur labeur, la solution que vous présentez est conforme aux attentes du client ? Vous n'en savez rien. Et vous allez peut-être devoir jeter 6 mois de travail en l'air.

Je vous invite d'ailleurs à consulter cette étude de cas au FBI sur le projet Sentinel. Vous allez voir, c'est édifiant !

Mon conseil

• N'attendez pas le dernier moment pour communiquer avec votre client et les parties prenantes du projet. Impliquez-les dès la phase de démarrage, et échangez régulièrement avec eux.
• Prenez note des remarques des parties prenantes, et adaptez votre plan d'action en cours de route. Il y a souvent un gap entre le besoin exprimé et le besoin réellement attendu. Communiquer avec les parties prenantes tout le long du cycle de vie du projet permet d'identifier les exigences cachées et d'y répondre.
  

13 ) Les ressources projet sont mal utilisées ou inappropriées

Lorsqu'on me demande d'analyser un planning projet et de donner mon avis, il y a une chose qui me saute systématiquement aux yeux : les ressources humaines sont mal utilisées.

Il n'y a la plupart du temps aucun effort de réaliser pour consolider et optimiser le planning projet, et il n'est pas rare que des experts techniques se retrouvent à intervenir sur un projet, 30 minutes par-ci, 1 heure par là.

Multipliez ça par le nombre de projets sur lesquels ils interviennent, et vous avez les conditions parfaites pour vous retrouver avec un expert technique indisponible le jour J parce qu'il finit quelque chose sur le projet voisin.

Une mauvaise utilisation des ressources met à risque votre projet, et vos délais.

Mon conseil

• Rapprochez les activités planifiées dans le temps afin d'éviter de réserver un collaborateur 5 jours si le travail condensé peut être fait en 2 jours. C'est ce qu'on appelle rationaliser les ressources.
• Répartissez de manière égale l'utilisation de vos ressources dans le temps. C'est ce qu'on appelle niveler les ressources.
• N'affectez pas plus de tâches sur une journée qu'une personne est capable de traiter.C'est ce qu'on appelle le lissage des ressources.
  
• Pour découvrir d'autres techniques d'optimisation de planning projet, j'en parle plus en détails dans cet article.
  

14 ) Le projet n'est pas correctement cadré

Objectifs flous, contexte et enjeux incertains, contraintes métiers inconnues, ... La plupart des projets sont lancés trop vite, et ne sont pas correctement cadrés.

Résultat : tout est sujet à interprétation, et à incompréhensions.

Mon conseil

• Interrogez le client, le commanditaire ou encore l'ingénieur commercial qui a vendu le projet, afin d'obtenir le plus d'informations possibles.
  
• Développez votre compréhension du contexte projet, des enjeux, des objectifs, des contraintes, et des indicateurs de succès en posant ces 66 questions.
  
• Consolidez les informations obtenues dans une note de cadrage, et partagez-là avec l'ensemble des parties prenantes sur le projet.
  
• Si un point n'est pas suffisamment clair, prenez le temps nécessaire pour le clarifier. Plus vous lèverez de flou, plus vous aurez de chances de transformer votre projet en succès.
  

15 ) L'équipe a perdu de vue les enjeux du projet

Les experts qui composent l'équipe projet font de l'opérationnel au quotidien. Mais lorsque le chef de projet plonge aussi tête baissée dans l'opérationnel, il perd la vision d'ensemble du projet.

Mais l'équipe perd également bien plus : elle perd de vue les enjeux et objectifs du projet, et ne se concentre plus que sur la réalisation de tâches et la livraison des produits et livrables.

Elle se concentre trop sur le comment et pas assez sur le pourquoi.

Mon conseil

• En tant que chef de projet, vous devez garder une vision haute du projet, et la partager avec l'ensemble de l'équipe projet. 
• Organisez des points d'équipe de temps à autre (pas plus de 15 minutes), afin de repartager les enjeux et objectifs du projet.
• Transmettez la note de cadrage du projet à tous les membres de l'équipe projet, afin qu'ils aient une vision claire de ce qu'il faut faire, et surtout pourquoi il faut le faire.
  

16 ) Le projet est drivé par les délais au détriment de la qualité

"De toute façon ce projet est drivé par les délais, pas par la qualité. On livrera absolument au 01 Janvier 2023."

Voici ce que j'ai pu entendre au détour d'un point d'avancement projet dans lequel j'interviens, mais que je ne pilote pas.

Et je ne vous cache pas que j'ai bondi de ma chaise en entendant cela.

Ce projet est complexe, il est "chaud bouillant" en terme de délais, il a été pris par le mauvais bout en terme de pilotage, de planification et de plan d'action, mais pire que tout, les décideurs se sont engagés sur des sujets que personne ne sait faire dans le groupe.

Bref, tous les ingrédients sont réunis pour une phase de réalisation compliquée.

Ce qui me choque dans cette phrase, c'est qu'on préfère livrer une merde (appelons un char un chat) qui ne fonctionne pas plutôt que de décaler la livraison de quelques semaines pour fournir un produit fonctionnel au client.

Moi qui considère qu'un projet ne peut être un succès que si le client est satisfait, j'ai vu rouge...

Surtout que le client ne fait pas partie des discussions. Pour lui, tout va bien, et il s'attend à avoir un projet livré au niveau de qualité attendu au 01 Janvier 2023. Le retour à la réalité va piquer.

Mon conseil

• Ne choisissez jamais les délais au détriment de la qualité sans en informer votre client. Cette décision doit être collégiale. Mais même si c'est une demande de votre client, je ne vous recommande pas de le faire, sauf en cas de dernier recours.
• Préférez négocier le périmètre avec votre client. Si tout ne peut pas être fait pour la date de fin du projet, demandez une livraison en deux phases. Livrez ce que vous pouvez à l'échéance, sans rogner sur la qualité, puis programmez une seconde livraison.
  
• Gardez en tête qu'un projet qui respecte le budget et les délais et qui répond en tout point aux besoins exprimés dans le cahier des charges peut tout de même être un échec. Car il manque un élément pourtant indispensable : la création de valeur pour le client.
  

17 ) Manque d'anticipation des dépendances et contraintes liées au projet

Chaque projet a son lot de contraintes à respecter et de dépendances à gérer.

En effet, il est courant qu'il existe des liens entre différentes tâches d'un projet : certaines tâches ne peuvent pas commencer tant que d'autres ne sont pas terminées. On parle alors d'une dépendance Fin à Début.

Il existe au total 4 types de dépendances : vous pouvez consulter cet article pour les découvrir, et savoir comment et quand les utiliser.

Mais il peut aussi exister des dépendances entre plusieurs projets. Cela est notamment le cas lorsque des projets appartiennent au même portefeuille projet ou au même programme.

En tant que chef de projet, vous devez tenir compte de ces éléments, sous peine de quoi votre planning projet et votre plan d'action seront caduques au bout de quelques heures.

Mon conseil

• Listez les contraintes métiers et organisationnelles. Vous pouvez pour cela solliciter les parties prenantes du projet.
  
• Construisez un diagramme de PERT. Ce type de diagramme vous permettra d'identifier avec précision le chemin critique et les différentes dépendances entre tâches.
  
• Réalisez un diagramme de Gantt. Ce type de planning permet de visualiser graphiquement les tâches dans le temps, ainsi que les dépendances entre celles-ci.
  

18 ) Manque d'implication des parties prenantes

Sans parties prenantes, il n'y a pas de projet. Ce sont eux qui spécifient les contraintes métiers, les attentes précises des utilisateurs, qui valident ou non un livrable, ou qui donne de précieuses informations et feedbacks, ce qui permet à l'équipe de faire un travail de qualité.

Mais pourtant... Pourtant, il y a des projets où les parties prenantes sont aux abonnés absents. J'ai connu ça, et c'est particulièrement compliqué à gérer. Et pourtant pas le choix, il va falloir les engager et les impliquer, sinon votre projet sera un échec.

Mon conseil

• Indiquez en début de projet que la réussite du projet est lié à l'implication des parties prenantes.
  
• Fixez les rendez-vous projet en fonction des disponibilités des parties prenantes. ça ne sert à rien d'organiser un atelier de travail si les principaux concernés sont absents.
  
• Gardez un lien et échangez régulièrement tout au long du projet, qu'il s'agisse d'échanges formels ou informels.
  
• Lors de l'envoi de livrables ou compte-rendus, indiquez le nombre de jours ouvrés accordé pour faire un retour. Si aucun retour n'est fait dans les temps, le livrable est réputé valide.
  

19 ) Manque de réactivité dans les prises de décision

Lorsqu'on pilote un projet, on rencontre au quotidien des difficultés d'ordre opérationnelles, techniques et organisationnelles. C'est normal, c'est le lot de tout chef de projet.

Mais face à ces difficultés, il faut s'adapter, les contourner et trouver des solutions efficaces et pérennes. Ce qui implique de prendre des décisions et d'arbitrer.

Prendre une décision... Simple à dire, difficile à faire. On rechigne souvent à acter une décision, par manque d'informations, par souci de bien faire, par peur que ça nous retombe dessus.

Le problème c'est que les délais dans les prises de décision, c'est autant de délais supplémentaires pour finir le projet. Voir plus. Car plus vous prenez de temps pour prendre une décision, plus l'équipe se démoralise, moins elle fera du travail de qualité.

Mon conseil

• N'attendez pas d'avoir toutes les informations pour prendre une décision, ou vous pouvez louper le coche. Une décision se prend toujours avec les informations à disposition à un instant t. C'est facile après coup de voir quelle aurait été la meilleure décision possible.
• Sollicitez l'avis de l'équipe. A plusieurs, on analyse mieux une situation dans son ensemble, et on est mieux placé pour prendre la meilleure décision possible.
  
• Prendre une décision, c'est avancer. "Oui, mais si ce n'est pas la bonne ?" Et bien vous corrigerez le tir en cours de route. N'oubliez pas qu'un projet a toujours son lot d'incertitudes.
  

20 ) Une bureaucratie et des process administratifs trop présents

Un projet doit avancer vite et bien, pour tenir les coûts et les délais, et livrer un produit qui répond aux besoins du client.

Le problème, c'est que les règles et processus des entreprises sont rarement adaptées au mode projet. Il n'y a qu'à voir les processus de décision, ou encore les processus qualité, où l'on se retrouve avec 36 strates hiérarchiques différentes avant que la moindre décision ne soit prise.

Et attendre 3 mois que les informations remontent toute la chaîne hiérarchique pour qu'une décision soit prise, ce n'est pas acceptable en gestion de projet. Cela engendre des coûts bien trop importants pour la structure.

Mon conseil

• Profitez du management horizontal pour contourner certains processus administratifs. C'est l'un des gros avantages à travailler en mode projet : pouvoir assouplir certaines règles pour sortir quelque chose d'innovant à l'arrivée.
• Regroupez les tâches administratives. Faites ce qu'on appelle du "batch working", et traitez toutes les tâches administratives ensemble pendant un créneau d'1 heure, par exemple.
  
• Définissez dès le début du projet avec le sponsor quelles sont les règles et processus que vous pourrez alléger.
  

21 ) Le projet est trop complexe

Votre projet est tellement complexe que vous passez un temps fou à maintenir le planning détaillé à jour. Tellement que vous n'arrivez pas àa voir le temps nécessaire pour vous occuper de toutes vos autres activités.

C'est le problème de la complexité.

Plus un travail à réaliser est complexe, plus cela vous demande de temps de préparation. Le problème, c'est que lorsque la complexité augmente, les marges d'erreur augmentent également.

Vous avez donc plus de chances d'être à côté de la plaque sur vos estimations, d'accumuler du retard ou de constater des écarts importants de budget.

Mon conseil

Découpez-le en de multiples sous-projets ou en phases indépendantes les unes des autres. Plutôt que de devoir gérer un projet de plusieurs années, vous en gérez plusieurs de quelques mois chacun, et qui se suivent.

Dans le cas de la découpe en sous-projets, vous pouvez également sous-traiter ces sous-projets à d'autres chefs de projets, tout en gardant le pilotage du portefeuille de ces projets.

Non seulement vous réduisez les risques de dérive des objectifs, mais vous pouvez en plus réaliser certains sous-projets en parallèle, s'il n'existe aucune dépendance entre eux. Plutôt pratique, non ?

22 ) Le projet n'apporte aucune valeur ajoutée au client

Votre projet peut être livré dans les temps, au budget annoncé et respecter scrupuleusement tous les besoins exprimés dans le cahier des charges d'un client et pourtant être un échec monumental.

Comment c'est possible ?

Tout simplement car le client n'est pas forcément en mesure d'exprimer précisément ce qu'il souhaite.

Construire un site web avec des popups qui s’ouvrent de partout pour annoncer les promotions n'est pas une bonne idée. Même si le client le demande. Réaliser ce site web nuirait même à l'image et à la réputation de votre client.

Alors comment faire pour lui apporter cette valeur ajoutée ?

Mon conseil

• Ne pas suivre scrupuleusement le cahier des charges, et penser valeur business. C'est ce qu'on appelle parfois le "devoir de conseil". En tant que professionnel, une fois compris les objectifs du client, vous êtes le plus à même de lui proposer la meilleure solution.
• Reformulez ce que vous avez compris du projet, et imagez avec quelques exemples. La reformulation est puissante, et c'est un bon moyen de vérifier si vous êtes en phase avec le client ou non, avant d'engager des actions (et des frais).
  
• Adoptez le mode produit et les méthodes agiles. Tout particulièrement si vous travaillez à la réalisation d'un produit digital ou physique.
  

23 ) Appropriation de nouvelles technologies "à la volée"

S'approprier une nouvelle technologie "à la volée", en cours de projet, s'avère particulièrement dangereux.

• Cela implique d'apprendre les spécificités de cette technologie.
  
• L'équipe doit se former, ce qui va rallonger d'autant l'échéance du projet.
  
• Cela peut créer de la dette technique, dû au manque de connaissance et de compétences sur cette nouvelle technologie, ce qui peut amener de sérieux problèmes plus tard.
  
• L'adoption d'une nouvelle technologie peut amener à des problématiques de sécurité et de confidentialité des données.
  

Mon conseil

• Posez-vous la question de si vous en avez vraiment besoin. Ce n'est pas parce qu'une technologie prometteuse vient de sortir qu'il faut l'adopter de suite. Demandez-vous ce qu'elle apportera à votre projet avant de vous précipiter dessus.
  
• Prenez le temps de vous former avant d'adopter une nouvelle technologie. Si cette technologie apporte vraiment des avantages, formez-vous histoire de bien faire le job du premier coup, et de vous éviter de la dette technique inutile.
  
• Prêtez une attention particulière à la sécurité et à la maintenabilité. On le voit avec la recrudescence d'attaques de hacker, on ne rigole plus avec la sécurité informatique. La sécurité doit être maintenant "by design", pensé à la base. Et sur les nouvelles technologies, on peut parfois manquer de recul sur ce domaine-là.
  
• Préférez utiliser une technologie moins tendance, mais plus robuste et sur laquelle vous avez de sérieuses compétences. C'est peut-être moins sexy, mais vous ferez un boulot de meilleure qualité avec une technologie qui a fait ses preuves, qui correspond aux besoins de votre projet et aux connaissances de l'équipe.
  

24 ) Un périmètre projet trop ambitieux par rapport au budget et aux délais

En gestion de projet, il existe ce qu'on appelle les triples contraintes. Il s'agit de trois éléments inter-dépendants, qui ne peuvent aller l'un sans les deux autres. 

Cette notion est représentée dans le triangle d'or du projet, et les trois contraintes d'un projet sont :

• La qualité
  
• Le coût
  
• Les délais
  

Comment les interpréter ?

En augmentant le périmètre du projet, on augmente la charge de travail de l'équipe projet. Si l'on souhaite le même niveau de qualité, le triangle grossit, il faut donc également augmenter les coûts et les délais.

Si l'on augmente le périmètre mais que l'on garde coûts et délais similaires, alors on doit baisser le niveau de qualité du produit, ce qui est rarement une bonne idée.

Vous voyez le problème ?

Mon conseil

• Priorisez les éléments du périmètre projet. Discutez avec votre client pour comprendre ce qui est prioritaire dans le périmètre du projet, et ce qui pourrait être "sympa de faire, sans plus".
  
  Concentrez-vous d'abord sur le prioritaire, et une fois cette partie finie, vous pouvez travailler sur le reste en fonction du budget et du temps restant pour aller au bout du projet.
• Renégociez à la baisse le périmètre du projet. Pas le choix, si le client souhaite avoir un livrable de qualité, il doit revoir le périmètre du projet à la baisse. Négociez avec lui pour faire les dernières évolutions à la place de quelque chose d'autre.
  
• Demandez une allonge budgétaire, ou un délai supplémentaire. Expliquez à votre client la notion du triangle d'or du projet. Il doit comprendre que modifier le périmètre amène à modifier également le coût du projet et son échéance.
  
• Insistez auprès de votre client de revoir son exigence de qualité. Si votre client ne veut rien savoir, en dernier recours il vous reste à négocier le niveau de qualité du livrable avec lui. Je vous avertis néanmoins : c'est rarement une bonne idée.
  

25 ) Manque de compréhension des contraintes et besoins métiers

Le cahier des charges est rempli, vous avez fini votre phase de cadrage, tous les indicateurs sont au vert, vous vous lancez dans la réalisation de votre projet.

Mais quelques mois plus tard, c'est la douche froide.

Le client et les parties prenantes du projet (les services métiers notamment) refusent catégoriquement le travail fourni, car "ce n'est pas du tout ce qu'on a demandé ni ce à quoi on s'attendait".

Vous ne comprenez pas, car vous avez pourtant suivi à la lettre ce qui était marqué dans le cahier des charges.

Le truc, c'est que le cahier des charges ne présente pas forcément les besoins réels des utilisateurs métiers. Et pire, ces besoins peuvent évoluer avec le temps.

Mon conseil

• Prenez le temps nécessaire pour bien cadrer votre projet. C'est une phase essentielle d'un projet, ne la précipitez pas. Prenez aussi le temps de bien reformuler tous les besoins qui apparaissent, afin de vous assurer d'avoir compris ce qu'on vous demande.
• Organisez des ateliers de travail avec les parties prenantes. Et pas qu'en phase de cadrage. C'est la clé pour favoriser les échanges entre l'équipe projet et les parties prenantes, et obtenir ainsi du feedback régulier. Cela vous assure d'être sur le bon chemin.
  
• Envisagez l'adoption des méthodes agiles. Lorsqu'un besoin n'est pas clair, ou que vous sentez qu'il existe encore de l'incertitude du côté des parties prenantes, passez en mode agile afin de fonctionner en itérations successives. Cela permettra de valider les hypothèses bien plus rapidement.
  

26 ) Manque de compétences et d'expérience dans l'équipe projet

On vous a imposé une équipe projet sans vous laisser le choix et après quelques jours vous vous rendez compte qu'ils ne sont pas assez expérimentés et qu'ils manquent de connaissances théoriques ou pratiques pour mener à bien le projet.

Mais alors, que faire dans ce cas ?

Mon conseil

• Demandez conseil à des experts. Proposez aux experts dans votre entreprise de jeter un coup d’œil sur la partie technique de votre projet afin d'aider votre équipe. Renseignez vous également auprès de chefs de projet plus aguerris pour savoir comment ils ont géré ce problème en interne.
  
• Analysez les précédents bilans projet retours d'expérience. On l'oublie souvent lorsqu'on est dans le "rush", mais les bilans projet et les retours d'expérience sont une formidable source d'apprentissage pour toute l'équipe, pour éviter de reproduire les erreurs du passé et découvrir de bonnes pratiques à adopter.
  
• Mettez temporairement en pause le projet pour faire monter en compétence l'équipe. C'est radical mais nécessaire. Je l'ai pratiqué une fois ou deux et le client a vite compris que c'était dans son intérêt et de celui du projet.
  
• Envisagez d'intégrer des profils plus expérimentés dans l'équipe. Si ça ne le fait toujours pas, proposez d'intégrer un ou plusieurs profils plus expérimentés dans l'équipe, afin que les autres membres puissent apprendre de leurs expériences et monter en compétences.
  

27 ) Les décideurs ne sont pas impliqués dans le projet

Le projet est signé, vous avez monté l'équipe, vous avancez plutôt bien dans vos objectifs, mais rapidement vous devez obtenir une décision des décideurs, ou avoir leur validation d'un livrable.

Seul problème : personne ne répond... Tout le monde a l'air d'avoir plus important à faire. C'est compréhensible, on est tous débordé. Mais vous pouvez être sûr que dès que le projet prendra du retard à cause de cette situation, ce sera pour votre pomme.

Voici comment faire pour éviter ça.

Mon conseil

• Sollicitez le sponsor du projet. Indiquez au sponsor du projet les difficultés que vous rencontrez, et demandez son intervention afin de raisonner les décideurs côté client, pour le bien du projet.
  
• Organisez un COPIL exceptionnel ou une réunion de crise pour aborder le sujet. Quel meilleur moment pour aborder ce sujet sensible que celui où l'on a tous les décideurs autour de la table ? Attention cependant à rester factuel et à ne pas tomber dans l'émotion ni le jugement.
  
• Tracez et suivez ce risque dans votre matrice de risque. Il s'agit bel et bien d'un risque non négligeable pour votre projet. Suivez-le comme il se doit.
  
• Tracez toutes les demandes de sollicitation des décideurs, et le nombre de jours avant réponse. Ceci afin de vous protéger et de protéger l'équipe. En cas de retard ou de conflit avec le client, vous pourrez ressortir ce document qui expliquera en partie la situation.
  

28 ) Le planning est imposé sans concertation

On vient de vous nommer chef de projet, mais manifestement vous vous rendez compte que le planning a déjà été défini en amont par le commercial et le client, sans vous consulter, et sans consulter l'équipe projet.

Vous voilà donc à devoir des comptes sur quelque chose sur lequel vous ne vous êtes pas du tout engagé.

Comble du comble, les délais sont juste impossibles à tenir, le planning est trop serré. Vous le savez à l'avance, mais personne ne veut en entendre parler.

Mon conseil

• Les miracles n'engagent que ceux qui y croient. Vous ne vous engagez que sur ce que vous fournissez. Le planning n'est pas de votre fait, cela ne vous engage donc pas.
• Présentez un planning actualisé et réaliste. Retravaillez sur une nouvelle version du planning avec l'équipe, que vous serez en mesure de tenir. présentez-le lors du prochain comité de pilotage, et négociez pour qu'il devienne le planning de référence.
  
• Tracez par écrit votre désaccord dans les différents compte-rendus. Si le client ne veut rien savoir, tracez son refus par écrit en indiquant bien les impacts que cela aura sur le projet.
  

29 ) La méthodologie projet et les outils ne sont pas adaptés

Parfois, on se rend compte que la méthodologie projet n'est pas forcément adapté aux besoins du projet.

Certains projets se déroulent de manière séquentielle, comme la construction d'une nouvelle maison ou d'un nouveau bâtiment.

D'autres projets, comme ceux qui visent à développer des produits, fonctionnent de manière plutôt cyclique.

En fonction de la complexité, de l'incertitude, des délais, ou du nombre de sociétés impliquées dans le projet, on peut également opter pour telle ou telle méthodologie.

Mon conseil

• Il existe des dizaines de méthodologies projets, classées en deux grandes catégories : les méthodes prédictives (ou traditionnelles) et les méthodes agiles. Consultez cet article pour choisir la méthode qui vous convient le mieux.
  
• Si vous développez un nouveau produit physique ou digital, je vous recommande fortement d'adopter une méthode agile telle que Scrum, qui vous permettra de procéder par itérations successives.
  
• Si votre projet se déroule plutôt de manière séquentielle, préférez adopter une méthodologie de gestion de projet prédictive, telle que Prince2.
  

30 ) Le suivi projet n'est pas effectué sur une base régulière

Si l'on ne suit pas scrupuleusement un projet, il peut vite dériver et avoir des écarts au périmètre, aux délais et au budget. C'est ce qu'on appelle la dérive des objectifs.

Un peu comme un capitaine de bateau, qui relève régulièrement le cap et corrige si nécessaire.

Un suivi de projet ne doit pas se faire à la légère, cela s'organise et se planifie, et ne s'effectue pas uniquement la veille du comité de pilotage pour noter les chiffres à présenter.

Sans ce travail qui doit être fourni par le chef de projet, le projet est un échec assuré.

Mon conseil

• Réservez-vous du temps pour suivre l'état d'avancement de vos projets et les piloter. Le travail d'un chef de projet ne se termine pas une fois la phase de cadrage terminée. Il ne fait au contraire que commencer. Octroyez-vous le temps nécessaire pour piloter convenablement vos projets.
• Construisez un tableau de bord. Identifiez vos indicateurs de performance, et construisez un tableau de bord complet pour vous faciliter la vie. D'un coup d'oeil, vous saurez où en est vraiment votre projet.
  
• Utilisez un plan de charge si vous pilotez plusieurs projets en parallèle . Cet outil est utile pour identifier la charge de travail planifiée dans le temps pour chacun de vos projets, et pour l'ensemble des projets qui vous sont affectés.
  
• Si on vous a affecté plus de travail que ce que vous pouvez réaliser, remontez cette problématique à votre hiérarchie. Et si personne ne veut entendre raison, ma foi, nul n'est tenu à l'impossible. Faites ce que vous pouvez, et portez votre attention sur les projets qui vous semblent les plus prioritaires ou à risques.
  

31 ) Aucun accompagnement au changement de prévu pour le projet

ça y est, vous êtes fin prêt pour révolutionner le quotidien de quelques personnes. Tout est prêt, il n'y a plus qu'à basculer en production "en live". 

Ne débouchez pas le champagne trop vite.

Car un changement aussi révolutionnaire et demandé par les clients soient-ils, se planifie et s'accompagne dans le temps. Sinon c'est la catastrophe assurée.

Et c'est vrai aussi bien dans la vie pro que dans la vie perso.

Mon conseil

• Introduisez un changement en douceur. Un changement est mieux accepté lorsqu'il s'effectue progressivement, à petits pas. Les grands "big bang" se passent rarement bien.
  
• Expliquez aux principaux concernés pourquoi il est nécessaire de changer. En comprenant le "pourquoi" du changement, on l'accepte plus facilement.
  
• Prévoyez des formations ou des ateliers de sensibilisation à destination des utilisateurs finaux, et organisez des sessions de questions réponses.
  
• Utilisez une méthode d'accompagnement au changement. Il existe de multiples méthodes pour piloter le changement. Si vous débutez, je vous recommande celle de John Kotter, qu'il décrit dans les 2 livres ci-dessous :
  

32 ) Incertitude liée au contexte du projet et au marché

Entre le moment où un besoin est identifié, où le projet est monté, et où le produit sort enfin sur le marché, il peut parfois s'écouler 2 à 3 ans. 

Vous lancez enfin votre super produit qui va révolutionner le marché et distancer vos concurrents, vous débouchez le champagne prêts à compter les ventes, et.... ça fait flop!

Parce qu'entre temps le marché a évolué. Votre produit répond certes à un besoin, mais un besoin d'il y a 3 ans, pas un besoin actuel.

Il ne trouve donc pas sa place. L'incertitude lié au contexte du marché a eu raison du projet.

Mais il y a un moyen d'éviter cela.

Mon conseil

• Conduisez des études de marché afin de déterminer les tendances du marché et comment celui-ci va évoluer.
  
• Rapprochez-vous des utilisateurs finaux, et anticipez les évolutions du marché. Le meilleur moyen de réduire l'incertitude liée à un marché en pleine évolution, c'est encore de discuter avec les utilisateurs finaux.
  Inspirez-vous de méthodologies telles que Running Lean, afin de conduire vos différents entretiens avec succès.
  
• Préférez une approche itérative pour développer un produit physique ou digital. Cela vous permettra de confronter un prototype ou une nouvelle version du produit aux utilisateurs et de recueillir du feedback.
  

33 ) Facteurs extérieurs

Une pandémie mondiale, des tensions politiques entre deux pays, une crise économique, une guerre... Autant d'évènements extérieurs qui peuvent vraiment malmener votre projet, voire le faire complètement capoter.

Comment réagir dans ces situations ? Et peut-on seulement les anticiper et réduire ainsi les risques d'échec d'un projet ?

Mon conseil

Malheureusement, il est difficile voire impossible d'anticiper des évènements extérieurs pouvant impacter votre projet, comme la crise sanitaire du Covid par exemple, ou de subites tensions politiques entre deux pays.

Par contre, vous pouvez rapidement vous adapter à cette nouvelle situation, et adapter le plan projet en conséquence.

Dès qu'un évènement extérieur survient, révisez le plan d'action et le planning du projet, et présentez les dernières versions à votre client.

Sources :

Chaos Report 2015 par le Standish Group

Étude "A taxonomy of an IT project failure : root causes"

Étude de Kaitlynn M. Whitney & Charles B. Daniels intitulée "The root cause of failure in complex IT projects : complexity itself"