Vous vous retrouvez avec un projet complexe sur les bras, et vous ne savez pas par quel bout le prendre ?
Pas de panique !
Dans cet article, je vous révèle mes techniques pour bien gérer un projet complexe, et délivrer en temps et en heure, et dans le budget prévu.
15 techniques pour gérer et garder sous contrôle un projet complexe
Voici ce que vous devez mettre en place pour bien gérer vos projets complexes :
1 ) Cadrer votre projet avec une charte de projet et un cahier des charges
Moins votre projet est cadré, plus il est flou, et plus vous devrez faire face à de l’incertitude.
Si vous voulez mettre toutes les chances de votre côté (et encore plus pour un projet complexe), je vous conseille de prendre le temps de bien cadrer votre projet, lors de la phase d’initialisation.
Concrètement, ça implique de faire des ateliers de travail et des interviews avec les principaux acteurs du projet (sponsor, commanditaire, client, utilisateurs-clés, experts, etc), afin d’identifier :
- Le problème auquel répond le projet.
- Les enjeux et les objectifs du projet.
- Les résultats attendus, ainsi que l’échéance (court, moyen, long-terme)
- Les livrables à produire
- Les critères d’acceptation pour chacun de ces livrables
- Les attentes des principaux acteurs projet
- Le contexte dans lequel évolue le projet
Toutes ces informations devront être notées dans la charte de projet, qui est un document qui permet de cadrer le projet, et de s’assurer que tout le monde a le même niveau d’informations.
A partir de là, vous pouvez créer un cahier des charges technique et fonctionnel, afin de détailler le travail à effectuer.
Pour aller + loin : Consultez cet article pour découvrir la liste de questions de cadrage que je pose systématiquement à mes interlocuteurs quand je prend en charge un nouveau projet.
2 ) Découper votre projet en plusieurs sous-projets
Les projets, programmes et portefeuilles s’étalent maintenant souvent sur de nombreux mois, et parfois même sur plusieurs années, ce qui amène plusieurs inconvénients :
- C’est difficile de motiver sur le long-terme.
Pour l’équipe, comme pour le chef de projet, un projet qui s’étale sur 12, 18 ou 24 mois, c’est un projet sans fin. On ne voit pas le bout du tunnel. On ne voit aucun bénéfice immédiat de l’investissement que l’on met dans le projet. On finit par douter, et on se démotive. - Plus on se projette dans le temps, plus l’incertitude est élevée.
A chaque fois que l’on cherche à prédire le futur, on se plante dans les grandes lignes. Il n’y a qu’à voir Retour vers le futur 2, qui nous prédisait les voitures volantes et les hoverboard (skateboard volant) pour 2015. - On perd beaucoup de temps sur la planification / replanification du travail à réaliser.
Les nouveaux éléments qui apparaissent en cours de route remettent sans cesse en cause votre planning, et vous vous retrouvez rapidement à faire, défaire et refaire des dizaines de versions du calendrier projet. Mon record jusqu’à aujourd’hui ? La version 72 d’un planning.
Et c’est normal, car nous sommes tous très mauvais pour faire des estimations. Plus l’horizon est lointain, plus les chiffres sont gros, plus la marge d’erreur est importante.
C’est précisément ce phénomène qui explique pourquoi les projets complexes ont une fâcheuse tendance à avoir plusieurs mois ou années de retard.
La construction d’un aéroport, c’est clairement un projet complexe. Et 9 ans de retard, ça commence à faire…
Pour limiter cette incertitude, vous devez réduire l’échelle de temps sur laquelle vous vous projetez.
Je vous conseille de découper votre projet en plusieurs sous-projets de 3 mois maximum, ce qui va permettre de rythmer le projet, et d’éviter une démotivation sur le long-terme de l’équipe, tout en cadrant beaucoup plus régulièrement les choses avec les bénéficiaires.
Et en prime, vos estimations seront plus fines, avec une marge d’erreur beaucoup plus basse, et vous passerez beaucoup moins de temps sur votre projet.
3 ) Définir les rôles et responsabilités de chacun avec une matrice RACI
Pour être efficace en gestion de projet, chaque intervenant doit savoir précisément quel est son périmètre d’intervention et ce qu’on attend de lui. Il ne doit avoir aucune ambiguïté ou flou concernant les rôles et responsabilités de chacun.
Et c’est là qu’entre en jeu la matrice RACI. Il s’agit d’un tableau à 2 entrées, listant l’ensemble des activités, livrables, tâches et jalons du projet sur chaque ligne, et les différents acteurs projet sur chaque colonne.
On attribue ensuite à ces personnes un ou plusieurs des 4 rôles suivants :
- R pour Réalise.
Il s’agit de la personne qui fait le travail. - A pour Approuve.
Il s’agit de la personne qui valide le travail réalisé. - C pour Consulté.
Optionnel. Cette personne peut être consulté avant de réaliser l’action. C’est souvent le cas des experts et consultants. - I pour Informé.
Optionnel. Cette personne est informé de la réalisation de la tâche.
Exemple de matrice de responsabilité RACI
Le RACI est un élément fondamental d’un projet, qui permet de cadrer précisément qui fait quoi, et qui est responsable de quoi. Cela évite bien des interrogations en cours de route, et pendant les situations de crise.
Mais si cette matrice de responsabilité ne vous va pas, ou ne correspond pas à votre organisation, il existe une bonne dizaine d’alternatives au RACI, toutes aussi intéressantes à utiliser.
4 ) S’assurer de l’implication des parties prenantes clés
L’implication des parties prenantes clés du projet, et notamment du client, du commanditaire et des utilisateurs-clés et référents métiers est indispensable pour que le projet soit un succès.
Et c’est encore plus vrai pour un projet complexe.
En vous assurant que chacun est impliqué dans le projet et disponible, vous pourrez :
- Réduire la probabilité de survenance des risques opérationnels et stratégiques du projet.
- Maîtriser l’incertitude, en échangeant régulièrement avec les principaux acteurs.
- Vous assurer que vous êtes toujours sur le bon chemin.
- Prendre des décisions plus rapides.
- Vous adapter de façon agile aux évolutions du marché et aux modifications des besoins.
5 ) Mettre en place un processus de gestion des demandes de changement
Les besoins évoluent en cours de route, le marché et les attentes des clients finaux bougent sans cesse, et l’équipe projet doit nécessairement s’adapter.
On retrouve de plus en plus ce cas de figure aujourd’hui, notamment pour les projets agiles, qui ont un haut niveau d’incertitude. Mais c’est aussi le cas des projets complexes.
Pour éviter de voir le périmètre du projet gonfler à l’infini, et ajouter toujours plus de charge de travail sans repousser les échéances finales (ce qu’on appelle dérive des objectifs), vous devez mettre en place un processus de gestion des demandes de changement.
Cela vous évitera le « mode bordel », et vous permettra d’évaluer en toute impartialité chaque demande de modification afin de prendre la bonne décision.
Un processus de gestion des demandes de changement vous permet ainsi :
- D’éviter des changements non maîtrisés qui vont plomber votre projet.
Vous maîtrisez ainsi toutes les demandes d’évolution et ne subissez plus les parties prenantes qui changent les priorités plusieurs fois par jour. - D’identifier les impacts positifs et négatifs de ce changement.
Vous serez ainsi en mesure d’expliquer précisément les impacts de cette modification sur la charge de travail, la gestion du budget, le respect du calendrier projet, la motivation de l’équipe, la valeur apportée aux utilisateurs finaux, etc… - D’évaluer les risques liés à cette demande d’évolution.
Un ajout au périmètre du projet peut amener de nouveaux risques, ou augmenter la probabilité de survenance de ceux que vous aviez déjà identifié. Avant de dire oui, il est primordial de réévaluer vos risques en tenant compte de la demande d’évolution. - De déterminer la charge de travail nécessaire à la réalisation.
Assurez-vous également que cet ajout de travail ne mette pas l’équipe en difficulté concernant la charge de travail. La dernière chose dont vous avez besoin est de mettre vos collaborateurs sous pression. - De prendre une décision éclairée en toute objectivité.
Le processus est transparent pour tous, et vous permet de justifier votre décision d’accepter ou de refuser la demande de changement. La décision doit être objective et impartiale, et prise pour le bien du projet et le respect de ses objectifs. - De cadrer le projet, et d’éviter les dérives des objectifs.
La dérive des objectifs, c’est un peu comme l’histoire sans fin : les échéances de votre projet sont sans cesse repoussées, et du nouveau travail est sans cesse ajouté. Cela épuise les équipes, et mène les projets tout droits dans le mur.
6 ) Identifier le chemin critique et la chaîne critique
Le chemin critique est la plus longue séquences ininterrompue de tâches liées entre elles sur votre projet.
Concrètement, il s’agit d’un ensemble de tâches qui se suivent les unes les autres (qui se réalisent en cascade), et pour lesquelles vous ne pouvez pas démarrer la suivante tant que la précédente n’est pas terminée.
Ce chemin critique représente le temps minimum nécessaire pour achever votre projet. Il ne dispose d’aucune marge de manœuvre possible, ce qui signifie que tout retard que vous prendrez sur le chemin critique repoussera la date de fin du projet.
Ici, le chemin critique est représentée en rouge
La chaîne critique est une version améliorée du chemin critique, qui reprend la notion de dépendances entre tâches, en y intégrant les dépendances implicites de disponibilité.
Concrètement, si une même personne doit réaliser 2 tâches en parallèle, la méthode de la chaîne critique nous dit que c’est impossible et qu’elle est obligée de les réaliser l’une après l’autre.
Il existe donc une dépendance implicite de disponibilité entre ces deux tâches, et la chaîne critique en tient compte pour déterminer la suite d’activités critiques du projet, sur lesquelles vous devrez porter toute votre attention.
La chaîne critique est E – H – I – G – J, car la même personne s’occupe des tâches I et G : elles ne pourront donc pas être menées en parallèle
7 ) Préciser les règles de fonctionnement de l’équipe projet
La charte projet est un document qui précise les règles de fonctionnement de l’équipe projet. Je vous invite vivement à le mettre en place dès le démarrage du projet, et en concertation avec votre équipe.
Cela vous permet de décider :
- Des méthodes de travail
- Des méthodologies de gestion de projet
- De la manière dont vous communiquez et collaborez entre vous au sein de l’équipe
- Des moyens de communication préférés à utiliser
- Des fréquences des réunions d’équipe, des participants et du contenu
- Du mode de collaboration avec les parties prenantes
Je vous invite à être transparent lors du kick-off du projet, et de partager ces règles de fonctionnement avec l’ensemble des parties-prenantes clés.
8 ) Déterminer les livrables à fournir et leurs critères d’acceptation
Un projet complexe comporte de multiples activités et tâches à réaliser, dans le but de fournir des livrables de type matériels, logiciels et documentaires.
Un projet peut comporter plusieurs dizaines de livrables à produire. Et tant que ceux-ci ne sont pas tous 100% réalisés et validés, le projet ne pourra pas se terminer.
Il est donc indispensable de lister précisément l’ensemble des livrables à faire dans le cadre du projet et de suivre leur état d’avancement, au travers d’un tableau de suivi des livrables.
Ce point doit être traité au plus tôt dans le projet, pendant la phase de cadrage avec les parties prenantes principales.
Je vous conseille également de préciser les critères d’acceptation de chaque livrable, afin d’éviter de refaire le travail 2 fois. En connaissant les critères de validation, vous êtes en mesure de gérer la qualité de votre projet.
9 ) Vérifier que les enjeux et objectifs du projet sont clairs pour tout le monde
Cela paraît évident, mais je peux vous garantir que ça ne l’est pas. En 15 ans de management de projet, je l’ai vu et revu des dizaines de fois. Et encore récemment.
Tous les acteurs projet doivent savoir précisément quels sont les enjeux du projet, ses objectifs, le contexte dans lequel il évolue et quels sont les résultats attendus à court, moyen et long-terme.
C’est indispensable pour que tout le monde puisse se coordonner et s’organiser afin de réussir le projet.
Vous ne pouvez pas vous permettre que chacun ait son propre agenda et sa propre compréhension des actions à réaliser. C’est la meilleure façon de se planter…
10 ) Identifier, prioriser et gérer les risques opérationnels et stratégiques
La gestion des risques est une étape trop souvent bâclée, quand elle n’est pas purement et simplement passée à la trappe.
Je me souviens encore d’un directeur général adjoint qui me disait :
« Thibault, il n’y a pas de risques sur ce projet. Au pire, il se passe quoi ? On aura toujours du travail, on sera toujours payé, on aura d’autres projets. ça ne sert à rien d’être défaitiste et de penser à tout ce qui pourrait mal se passer avant même de commencer. »
Ce qu’il n’avait pas compris, c’est qu’identifier et gérer des risques ne veut pas dire qu’on est pessimiste ou qu’on cherche à se justifier de ne pas être à la hauteur.
C’est précisément ce travail qui permet d’anticiper les difficultés opérationnelles, organisationnelles et managériales afin de prévoir en amont comment les surmonter, ou encore mieux de faire en sorte qu’elles ne se produisent pas.
Et pour un projet complexe, c’est encore plus important.
Je vous recommande de prendre tout le temps nécessaire lors de la préparation de votre projet pour bien identifier les risques opérationnels et stratégiques de votre projet, et y apporter les réponses adaptées.
Pour aller + loin : Découvrez dans cet article les différentes stratégies de réponse aux risques que vous pouvez utiliser.
11 ) Adapter la méthodologie au contexte du projet
Il n’existe pas une bonne méthodologie de gestion de projet qui supplante toutes les autres. C’est des balivernes ça !
En réalité, vous devez avoir une bonne connaissances des différentes méthodologies existantes sur le marché, afin de choisir la bonne, adaptée à votre projet, à son contexte, à votre situation, aux processus de l’organisation, à la maturité de l’équipe projet, etc…
Pour des projets complexes, je vous conseille de regarder ce qui se fait du côté des méthodes agiles, de l’approche systémique ou encore de l’extreme project management.
Pour aller + loin : Si vous vous intéressez à l’analyse systémique, cet article de Bloculus devrait vous intéresser.
Mais au final, si vous partez sur une gestion de projet prédictive, parce que c’est ce avec quoi vous êtes à l’aise, c’est ok.
L’important, c’est que ça fonctionne pour vous et pour l’équipe, et que vous puissiez délivrer les livrables à la fin et au niveau de qualité attendu.
12 ) Mettre le paquet sur la conduite de changement
La conduite du changement, c’est ce qui vous permet d’apporter le changement dans la douceur, et d’éviter autant que possible les levers de bouclier et les résistances.
Car oui, un changement ça fait peur. Un changement, ça bouscule les habitudes. Un changement, c’est faire un saut dans l’inconnu. ça réveille les peurs chez vos interlocuteurs, et ça crée de l’incertitude. Beaucoup d’incertitude.
ça s’anticipe, bien sûr, et ça se gère aussi.
Je vous conseille d’anticiper les évolutions et les changements et de communiquer dessus : mails, webinaires, ateliers de travail, formations internes, procédures et documentations, news sur le portail intranet, etc…
Tous les moyens sont bons.
Prenez aussi le temps d’échanger avec les parties prenantes concernés, et laissez-leur la possibilité de s’exprimer. C’est l’occasion de voir comment ce changement est perçu, quelles sont les améliorations à apporter, et aussi quelles sont les objections auxquelles répondre.
13 ) Faire preuve de flexibilité
Avant l’ère de l’information, on pouvait se permettre de penser un projet de façon linéaire, de décider de l’ensemble du plan d’action, puis de le dérouler sans rien changer à ce qui avait été prévu.
Mais aujourd’hui, c’est impossible. ça ne marche plus comme ça. Les évolutions sont trop rapides.
Il n’y a qu’à voir comment ChatGPT a créé la surprise générale à son arrivée en Novembre 2022 sur le marché.
Dans ce cas, pas le choix, vous devez faire preuve de flexibilité, tenir compte des évolutions autour de vous, et adapter le plan du projet en fonction.
14 ) Nommer un chef de projet expérimenté
Gérer un projet complexe, ça ne s’invente pas. Il y a de nombreux paramètres à prendre en compte pour éviter que le projet ne se transforme en échec.
Et pour ça, il faut confier ce type de projet à un chef de projet expérimenté ou à un directeur de projet.
En effet, le pilote du projet doit être en mesure de garder son calme face aux difficultés et à l’incertitude, maîtriser sur le bout des doigts la gestion des risques, et avoir une bonne connaissance des méthodologies, outils et techniques de management de projets afin d’être efficace dans sa mission.
15 ) Maîtriser les techniques de leadership
Enfin, un chef de projet ne peut rien faire sans son équipe. Tout comme un chef d’orchestre n’est rien sans ses musiciens.
En tant que gestionnaire de projet, vous devez maîtriser les techniques de leadership, afin de montrer le cap, de guider votre équipe, et de la motiver et la soutenir au quotidien.
