21 questions à se poser avant de démarrer un projet

Thibault Baheux

28 juillet 2022 - minutes de lecture

Vous êtes chef de projet, débutant ou confirmé, freelance ou vous souhaitez simplement lancer votre prochain projet personnel ?

Ne vous lancez pas tête baissée dans sa réalisation. Même si vous êtes un acharné de la productivité. En gestion de projet, la préparation est la clé du succès.

J'ai listé ici 21 questions à vous poser ou à poser à votre entourage, afin de mieux cerner votre projet, d'éviter les erreurs les plus courantes et de transformer votre projet en succès.

21 questions à se poser avant de lancer votre projet

Bien sûr, ces questions n'ont d'intérêt que si vous notez précieusement les réponses obtenues. 

Je vous conseille de compiler tout ça dans un document de référence, qui décrit succinctement votre projet. Il peut s'agir d'une note de cadrage ou d'un autre document qu'on appelle communément la fiche projet.

A noter que ces questions viennent en complément des 66 questions que vous devriez poser afin de bien cadrer votre projet.

1 ) Quel est le but du projet ?

Un projet n'est pas une action récurrente, ni qui s'inscrit dans le quotidien des équipes opérationnelles. Il s'agit d'une réponse unique à un problème. Je vous explique ce concept plus en détails dans cet article.

Il peut s'agir d'un problème d'ordre organisationnel, technique, économique, culturel, social, business, etc... Les projets peuvent prendre de nombreuses formes, et fleurissent dans tous les domaines d'activité.

Vous êtes dans les starting blocks et vous êtes pressé d'en découdre. Je comprends. C'est humain.Je suis comme ça aussi. 

Mais demandez-vous avant de dépenser toute votre énergie quelle est la raison d'être de ce projet ? A quel problème ce projet répond ? Quels sont les objectifs à atteindre ?

Si vous n'avez pas la réponse, je vous invite à poser cette question à l'ingénieur commercial en charge du projet, au commanditaire, au client, à votre direction. Bref, à toute personne susceptible de vous renseigner.

Cela vous évitera de dépenser inutilement votre énergie si vous vous rendez compte qu'il n'y a aucun but précis à atteindre.

Si vous ne deviez retenir qu'une seule question dans cette liste, clairement ce serait celle-ci.

2 ) Que doit-on délivrer ?

L'objectif d'un projet peut être de livrer un produit : site web, événement, marque, stratégie d'entreprise, nouveau service, nouveau produit physique, etc...

Mais ce n'est pas la seule chose qui doit être délivrée. Bien souvent, un projet est composé de plusieurs phases, chacune d'entre elles étant complétée par la livraison d'un certain nombre de livrables.

Prenons l'exemple d'un site web. Pour en construire un et livrer un site web fonctionnel au client, la liste des livrables est conséquente : spécifications techniques, maquettes du design du site, contenus rédigés, documents et procédures d'exploitation, support, site web finalisé, ...

Votre responsabilité est donc :

  • D'identifier l'ensemble des livrables que vous devrez fournir dans le cadre du projet.
  • D'ordonnancer les livrables et de les compléter dans l'ordre.
  • De fournir les livrables dans les temps et au niveau de qualité souhaité.
  • De suivre l'avancement de chaque livrable.
  • De vous assurer que les livrables sont bien validés par le commanditaire.

Pour vous aider dans cette tâche, je vous recommande d'utiliser ce tableau de suivi des livrables.

exemple tableau de suivi des livrables projet

3 ) Qu'est-ce qu'on ne doit pas délivrer ?

Savoir ce qu'on doit délivrer dans le cadre du projet est tout aussi important que de savoir ce qu'on ne doit PAS délivrer.

Pourquoi s'en préoccuper ? Car cela vous permet de connaître avec précision les limites du projet, et d'éviter le hors-sujet, plus communément appelé la dérive des objectifs du projet.

Reprenons l'exemple de création du site web. Est-ce que vous êtes en charge uniquement du design du site web ? Ou de la rédaction du contenu ? Ou les 2 ? Et si vous rédigez du contenu, combien de pages rédigez-vous ?

Vous occupez-vous de l'hébergement du site ou fournissez-vous juste le contenu et le design, charge à votre client d'installer le site et de l'héberger ? 

Vous voyez, s'occuper de ce qu'on fait ET de ce qu'on ne fait pas permet de bien cadrer les actions à mener, et de savoir où sont les limites et où s'arrête les responsabilités.

4 ) Quelle est l'échéance du projet ?

Par définition, un projet ne peut pas durer indéfiniment dans le temps. Chaque projet a donc une ou plusieurs échéances à respecter. 

Mais une échéance peut prendre plusieurs formes : un jour précis et bien identifié, fin du semestre prochain, un horizon annuel, etc...

Votre mission, si toutefois vous l'acceptez, est de déterminer quelle est la date de fin souhaitée du projet, et quelles sont les échéances intermédiaires à respecter, si elles existent.

Interrogez le commanditaire du projet, le commercial, le client ou le sponsor du projet dans votre direction, et cherchez à obtenir le plus de précision possible.

Si l'échéance est 2023, s'agit-il plutôt du début ou de la fin de l'année ? L'échéance peut-elle être décalée et ajustée, ou s'agit-il d'une échéance à respecter absolument, quitte à faire des arbitrages ?

Identifiez également pourquoi cette échéance a été choisie. Y a t-il des contraintes internes ou externes à l'organisation qui ont influé sur le choix de cette date ?

Plus vous en saurez, mieux ce sera.

Une fois cette échéance connue, vous pourrez commencer à travailler votre planning, votre macroplanning, ainsi que votre rétro-planning.

5 ) Quels sont les critères de succès ?

C'est une question souvent oubliée, mais ô combien importante ! 

Qu'est-ce qui fait que ce projet sera considéré comme un succès ? S'agit-il de livrer le travail dans les temps ? S'agit-il d'avoir un niveau de qualité irréprochable ? Quel est le but caché du projet ?

Reprenons à nouveau notre projet de livraison de site web. Que cherche le client à accomplir ?

  • Obtenir un nouveau site vitrine pour renforcer sa marque ?
  • Rajeunir le design du site et donc rajeunir sa marque pour toucher un nouveau public ?
  • Augmenter le trafic du site ?
  • Accroître ses revenus ?

Allez au contact du client, questionnez-le sur sa vision de ce projet, ce qu'il cherche à accomplir et ce qui ferait selon lui un projet réussi.

Ces informations vitales vous permettront de prendre de bien meilleures décisions avec l'équipe projet.

Pour aller + loin : Vous pouvez consulter cet article sur les causes d'échec les plus importantes des projets.

6 ) Qui est vraiment le client ?

Si vous travaillez dans des entreprises de service du numérique (les fameuses ESN), vous savez probablement de quoi je vais parler.

Un contrat a été signé entre le commercial et le client pour un projet de quelques mois. Vous êtes élu chef de projet. Jusque là, tout va bien.

Puis vous découvrez en cours de route que le client n'est pas celui que vous pensiez être.

ça m'est par exemple arrivé sur un projet de mise en place d'un outil informatique. Durant tout le projet, je travaillais avec une équipe d'informaticien et je rendais des compte à d'autres informaticiens, côté client.Jusqu'au jour où j'ai appris qu'en fait il s'agissait d'une application pour les comptables. Comptables qui n'était jamais intervenu sur le projet.

Red Flag ! Le client n'était pas celui que je pensais être.

Identifiez le plus tôt possible qui sont vraiment les clients et les utilisateurs des solutions, et faites en sorte de les intégrer aux points projet, afin d'avoir des échanges réguliers avec eux.

Un informaticien ne pense pas de la même manière qu'un comptable, et il n'existe personne de mieux placé que l'utilisateur pour expliquer ce dont il a besoin dans son application.

7 ) Qui est le point de contact ?

Vous savez déjà qui est le point de contact privilégié et qui gère le projet de votre côté : vous. 

Mais du côté du commanditaire ou du client, à qui vous adressez-vous ? Y a t-il aussi en face de vous un chef de projet ? Ou vous adressez-vous directement à l'ensemble des parties prenantes ?

Personnellement, je préfère avoir un homologue chef de projet en face de moi. Cela permet de réduire significativement le nombre de personnes conviées aux réunions, qui ne s'en trouvent que plus efficace.

Le chef de projet client agit donc comme un représentant du client et différents acteurs de son côté.

8 ) Quels sont les moyens de communication à privilégier ?

Une fois que vous avez identifié qui est votre point de contact, vous devez décider ensemble des moyens de communication à privilégier :

  • Quel moyen de communication utiliser en temps normal ? email, messagerie instantanée, groupe de discussion, appels téléphoniques, visioconférence, etc
  • Quel moyen de communication utiliser en temps de crise ?
  • Quel formalisme donner au compte-rendu ?
  • Quand communiquer de préférence ?
  • Peut-on s'appeler en dehors des horaires de bureau ?

Vous le voyez, on peut creuser assez loin cet aspect. Personnellement, je vous recommande de le faire dès le démarrage de votre projet, ou pendant la réunion de lancement (kick-off meeting).

Vous vous assurez ainsi que vos messages arrivent bien à destination et vous fluidifiez la communication entre vous et votre client.

9 ) Qui sont les personnes impliquées dans le projet ?

Il est courant de voir plusieurs dizaines de personnes d'impliquées pour un projet donné.

Parfois même, on se retrouve avec plusieurs sociétés de concernées : partenaires, fournisseurs, prestataires, entités d'un même groupe, ...

Comment faire du coup pour identifier qui est qui, qui travaille avec qui, et qui fait quoi ?

Je vous recommande pour cela d'établir un annuaire projet, qui recense l'ensemble des acteurs projet, leurs coordonnées, leurs rôles sur le projet, ainsi que la société à laquelle ils appartiennent.

Cet annuaire est un document de référence du projet, qui doit être partagé avec l'ensemble des parties prenantes.

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10 ) Qui réalise le travail ?

Savoir qui est impliqué dans le projet est un début, mais il est également indispensable de savoir qui fait quoi et qui est responsable de quoi.

Je vous invite à construire une matrice de responsabilité RACI, ou l'une des alternatives au RACI, très tôt dans le projet.

Cette matrice RACI, qui est également un document de référence, vous permettra d'un coup d’œil d'identifier qui est responsable de la réalisation et de la validation de chaque tâche.

image modèle de matrice RACI

11 ) Quels sont les obstacles que l'on pourrait rencontrer ?

Efforcez-vous de visualiser la conduite du projet dans les semaines et mois à venir, et essayez de visualiser les difficultés techniques et organisationnelles que vous pourriez rencontrer.

Demandez-vous ce qui pourrait mal se passer, même si c'est improbable. Vous connaissez probablement la loi de Murphy (ou loi de l'emmerdement maximal), qui dit que : 

S'il y a une probabilité que quelque chose échoue, alors ça échouera.

Loi de Murphy

Bien souvent, on se cantonne à un premier niveau d'obstacles identifiés.

Par exemple, l'alimentation électrique principale pourrait tomber en panne, mais l'alimentation électrique de secours prend le relais. Donc ça va, pas de souci.

Descendez d'un cran. Que se passe t-il si l'alimentation électrique de secours est également en panne ? Que se passe t-il si la bascule automatique ne se fait pas ?

ça vous paraît improbable ? Pourtant, la loi des séries ça existe.

Si vous anticipez ces obstacles et que vous trouvez pour chacun d'entre vous des plans B, vous partez avec une belle longueur d'avance dans le pilotage de votre projet.

12 ) Quelles sont les contraintes déjà identifiées ?

Autre sujet qui passe souvent à la trappe : celui des contraintes.

Pourtant, cela peut faire la différence dans votre plan d'action et donc dans votre planning projet.

N'hésitez pas à solliciter les parties prenantes afin d'identifier l'existence de contraintes métiers, organisationnelles, contractuelles ou encore législatives, qui pourraient perturber le bon déroulement du projet.

Par exemple, un arrêté comptable, ou une fermeture administrative pendant deux semaines au mois d'Août, ce qui empêche de procéder à une migration de parc informatique.

Identifiez ces contraintes, puis cherchez à connaître pour chacune d'entre elles l'impact que cela aura sur le projet.

Puis demandez-vous s'il est possible de faire autrement et de les contourner ou non.

Enfin, tenez compte des contraintes restantes pour réaliser votre planning ainsi que votre plan d'action projet.

13 ) Quels sont les risques sur ce projet ?

Un projet est par définition incertain et doit apporter un ou plusieurs changements positifs pour l'organisation. Et qui dit changement et incertitude dit risques.

Dans la lignée des points précédents, prenez le temps nécessaire avec les acteurs du projet afin d'identifier les risques qui pourraient survenir en cours de route.

Pour chaque risque, notez :

  • La probabilité de survenance. Afin d'établir une priorisation des risques.
  • L'impact sur le projet. Afin d'anticiper ce qui pourrait mal se passer.
  • Le moyen de mitigation. Autrement dit, comment faire pour éviter que cela se produise ?

Je vous invite à consigner toutes ces informations dans une matrice de risques, afin de pouvoir les suivre, les gérer et les piloter au quotidien.

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14 ) Quelles sont les grandes étapes et les jalons du projet ?

Un projet est le plus souvent découpé en phases, ou en étapes. On marque le passage d'une étape à l'autre par un jalon, un point-étape à partir duquel on ne peut plus faire de retour arrière.

Le jalon est le plus souvent représenté par un procès-verbal de recette intermédiaire. Sa validation entraîne la fin de la phase X et le démarrage de la phase Y.

Il n'existe pas de calcul ou de processus indiquant le nombre de phases idéales. C'est à chaque chef de projet de le déterminer en fonction de sa connaissance du projet, de son expérience et du plan d'action prévu pour réaliser le projet.

Je vous invite cependant à bien valider avec votre client ou avec le commanditaire interne du projet le phasage avant de commencer. Cela vous évitera bien des surprises et des incompréhensions en cours de route.

15 ) Quel est le budget prévu, et de quelles ressources dispose t-on ?

Quel est le budget alloué en interne au projet ? Quel est le coût du contrat signé par le client ? De quelles ressources dispose t-on en interne ? Quel est le chiffrage en jour homme pour chaque profil de compétence afin de mener à bien le projet ?

Autant de questions qu'il va falloir vous poser.

En fonction du budget alloué et des ressources affectées au projet, vous ne réaliserez pas votre plan d'action et votre planning de la même manière. 

Je vous invite donc à clarifier ce point le plus tôt possible, et si possible avant la réunion de lancement du projet.

Vous pouvez également vous pencher sur le triptyque QCD : Qualité, Coûts, Délai. Ces trois notions sont interdépendantes et en fonction des choix fait d'un côté (le budget et les ressources à disposition), cela peut vous amener à revoir les deux autres : les délais et le périmètre du projet.

16 ) Quels outils de gestion de projet aurons-nous à disposition ?

Quels sont les outils de gestion de projet mis à disposition par la société, s'il y en a ? Est-il nécessaire de commander des licences supplémentaires pour l'équipe projet ? Est-il nécessaire de prévoir des formations sur l'utilisation de cet outil ? 

Qu'on se comprenne bien. Je ne considère pas Excel comme un outil de gestion de projet, même si ça m'arrive de l'utiliser pour la création de certains modèles.

Je vous recommande vivement d'adopter un outil spécialisé en gestion de projet. Il en existe des dizaines, tels que ClickUp, Asana, Basecamp, Wrike, Monday.com, Sciforma, etc.

Personnellement, j'utilise ClickUp au quotidien.

17 ) Quelle est la gouvernance à mettre en place ?

A quelle fréquence souhaitez-vous vous réunir pour faire le point sur le projet en interne ? Et avec le client ? Qui inviter à ces réunions ? Et où se déroulent-elles ? Quels sont les indicateurs de performance (KPI) à suivre pour mesurer l'avancement du projet ?

C'est votre responsabilité, en tant que chef de projet, de vous assurer de la mise en place d'une gouvernance projet de qualité.

Si vous débutez, je vous recommande d'organiser des comités opérationnels de manière hebdomadaire, et des comités de pilotage de manière mensuelle.

Je vous invite à lire mon article sur les différentes instances de réunion, et la manière de les organiser pour aller plus loin.

18 ) Est-ce que ça a déjà été fait ?

ça ne sert à rien de réinventer la roue. Non seulement vous dépensez du temps et de l'énergie, et le plus souvent pour faire moins bien que ce qui existe déjà.

Vous devriez au contraire chercher à gagner du temps.

Renseignez-vous autour de vous, essayez de déterminer si vous pouvez reprendre une partie existante d'un code informatique par exemple, plutôt que de tout redévelopper vous-même.

Vérifiez également en interne et sur le web s'il existe des études de cas ou des bilans projet desquels vous pourriez apprendre.

Cela vous permettra d'être plus efficace et d'aller plus vite, mais aussi d'éviter de reproduire les erreurs du passé.

19 ) Qu'est-ce qui n'est pas inclus dans le plan projet qu'il faudrait ajouter ?

On ne peut pas penser à tout. On a déjà beaucoup à faire en tant que chef de projet.

N'hésitez pas à demander à vos interlocuteurs (équipe projet, commerciaux, direction, client) s'ils voient des éléments qu'il faudrait inclure dans le plan projet et que vous auriez zappé.

Il vaut mieux s'en apercevoir maintenant et rectifier le tir, plutôt que de s'en rendre compte une fois trop tard, devant le fait accompli.

20 ) Comment pourrait-on accélérer le projet de 20% ?

Il y a sûrement possibilité d'accélérer la réalisation de votre projet de 20%. 

Vous avez pour cela plusieurs possibilités, parmi lesquelles on trouve les plus courantes :

  • Trouver une meilleure manière de faire que ce qui est prévu aujourd'hui.
  • Recruter plus de monde.
  • Réduire le périmètre du projet.
  • Augmenter le budget.
  • Optimiser le planning projet.

Généralement, toutes ces possibilités se concentre autour de la qualité, du périmètre projet et du budget. Pourquoi ?

Car si vous souhaitez réaliser le projet en moins de temps, il ne vous reste que deux paramètres sur lesquels jouer selon le triangle d'or du projet :

Néanmoins, discutez-en avec votre client et votre direction, car les impacts derrière ne sont pas neutres. Il doit s'agir d'une décision collégiale, prise en connaissant les tenants et aboutissants, les impacts et les risques associés à cette décision.

Pour aller + loin : Je vous invite à consulter cet article pour approfondir la notion du triangle d'or du projet.

21 ) Quelle méthodologie de gestion de projet adopter ?

Enfin, quelle est la méthodologie de gestion de projet qui vous paraît la plus adaptée pour gérer ce projet spécifique ? 

Allez-vous vous tourner vers les méthodologies de gestion de projet prédictives (Cascade, Prince2, PMP) ou vers les méthodes agiles (Scrum, Kanban, XP) ?

Pour faire ce choix, vous devez tenir compte de plusieurs critères :

  • L'expérience de votre équipe projet avec telle ou telle approche. Si vous choisissez une approche sur laquelle l'équipe n'a jamais eu d'expérience, il faudra peut-être revoir votre calendrier projet, le temps que l'équipe monte en compétences.
  • L'incertitude et le niveau de risques associés au projet. Plus l'incertitude augmente, plus on va avoir tendance à choisir l'agilité.
  • La maturité de l'équipe et du client avec l'agilité. En agile, les parties prenantes sont impliquées au quotidien dans le projet. Les rôles projet classiques sont également bousculés. Votre client est-il prêt à cela ?
  • L'échéancier du projet. Si votre projet respecte un cadencement linéaire parce qu'il est difficile de faire autrement dans votre domaine d'activité, il est préférable de rester sur des méthodes prédictives, connues de tous.

Thibault Baheux

Chef de projet IT depuis 2008, j'ai travaillé sur des projets à plusieurs millions d'euros.
J'ai décidé de dépoussiérer la gestion de projet.
Exit les méthodologies complexes, exit les outils lents, lourds, complexes à utiliser.
Mon objectif ? Vous donner les clés pour piloter vos projets avec efficacité.


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