Comment travailler en mode projet ?

Le mode projet... Vous en avez forcément déjà entendu parler. C'est de plus en plus un passage obligé en entreprise. 

Je vous explique d'ailleurs pourquoi c'est intéressant de passer au mode projet dans cet article.

Mais à quoi ça ressemble concrètement de travailler en mode projet ? Suivez le guide, je vous explique tout pas à pas.

1 ) Cadrer correctement le projet

Un projet est un ensemble d'actions définies dans le temps qui doivent être accomplis afin d'atteindre un objectif concret. 

Encore faut-il savoir quel est précisément cet objectif...

Travailler en mode projet implique de commencer par définir ce qu'est le projet sur lequel on travaille.

Posez des questions pour clarifier le projet

Je vous invite à vous poser ces questions suivantes, et à ne pas continuer tant que les réponses ne sont pas limpides :

• A quel problème essayez-vous d'apporter une solution via ce projet ?
  
• Quels sont les enjeux et les objectifs du projet ?
  
• Pourquoi souhaitez-vous résoudre ce problème ?
  
• Quels sont les bénéfices attendus ?
  
• Quels changements souhaitez-vous voir dans l'organisation ?

L'importance de la phase de cadrage

Cette phase d'éclaircissement du projet est ce qu'on appelle la phase de cadrage. Elle consiste à lever le brouillard qui peut régner dans les premiers instants, et donne généralement naissance à la note de cadrage, qui est un document référençant tout ce qu'il y a à savoir sur le projet. Je vous en reparle plus loin.

Un cadrage projet réussi permet de formaliser et de partager avec l'ensemble des parties prenantes :

• La problématique à laquelle le projet tente de répondre.
• Les enjeux et les objectifs du projet.
  
• Les contraintes éventuelles auxquelles l'équipe projet devra se conformer.
  
• Les moyens et ressources alloués au projet.
  
• La méthode de mesure des objectifs.
  
• La comitologie à mettre en place : qui se réunit quand à quelle fréquence.
  
• L'équipe projet : taille, compétences, expertises.
  
• Le macro planning souhaité par le client.
  
• Les risques principaux du projet.

2 ) Identifier les critères de réussite du projet

Qu'est-ce qui définit le succès d'un projet ?

Qu'est-ce qui définit le succès du projet ? Voici la question à laquelle vous allez vous atteler à répondre.

L'objectif n'est pas de collectionner le plus de facteurs de succès possibles pour un projet. Mais plutôt de savoir ce que signifie réellement un projet réussi pour son commanditaire.

Pour certains, il s'agit de livrer le projet dans les temps. Pour d'autres de respecter absolument le budget. Pour d'autres encore de satisfaire coûte que coûte les utilisateurs finaux du produit, ou encore de faire en sorte que le projet s'inscrive dans une stratégie globale pour l'organisation.

A chacun ses critères.

Profitez de la phase de cadrage du projet pour poser des questions au commanditaire ou au client, et ainsi découvrir quels sont ses critères de réussite.

Vous serez sur la même longueur d'onde, et vous pourrez améliorer votre suivi de projet et donc la qualité délivrée tout au long du projet.

Le triangle d'or du projet

Il existe une notion en gestion de projet qui s'appelle le triangle d'or. Elle définit les 3 composantes d'un projet : le temps (les délais), le coût (le budget), et la qualité (le périmètre).

Ces trois composantes sont inter-dépendantes. Autrement dit, si vous souhaitez raccourcir les délais, alors vous devrez agir sur le budget (le projet coûtera plus cher), ou sur le périmètre (il faudra probablement réduire la charge de travail).

Vous pourrez vous servir de cet outil afin de mettre en perspective les critères de réussite de votre client. Cela vous donnera des indications sur ce que vous devrez faire pour réussir à atteindre ces critères.

Respecter délais, budget et périmètre peut être synonyme d'échec

Cela peut paraître étonnant, mais il est tout à fait possible de tenir les échéances, de respecter le budget et de livrer scrupuleusement ce qu'il y a d'écrit dans le cahier des charges, et en même temps que le projet soit déclaré comme un échec.

Comment l'expliquer ?

Par une incompréhension : le chef de projet a jugé que respecter les délais, le budget et le périmètre étaient critères de succès alors que le client souhaitait réellement avoir un produit fonctionnel et utilisable.

C'est pour cette raison que l'on met généralement en place des indicateurs Otobos pour faciliter le suivi du projet, et s'assurer que tout est bien sur les rails.

C'est également pour cette raison qu'il est primordial de discuter avec le commanditaire de ces critères et de vous assurer que vous avez bien la même vision des choses.

3 ) Créer un document de référence

Bien, maintenant que vous avez les réponses à toutes vos questions, et que vous avez clarifié toutes les zones d'ombre qui existaient, il faut consigner tout ça dans un document de référence unique.

C'est ce document que l'on appelle la note de cadrage. Il va servir à partager avec tous les acteurs projet les informations importantes à connaître.

Cette note de cadrage décrit succinctement tous les aspects du projet, ainsi que le contexte dans lequel il évolue. On y retrouvera également les critères de réussite du projet.

Ce document de référence projet doit être maintenu à jour quotidiennement, durant tout le cycle de vie du projet.

Concrètement, cela veut dire que si le besoin du client évolue ou si des ajustements sont effectués en cours de route sur le périmètre du projet, la note de cadrage doit évoluer en conséquence.

Cette note de cadrage doit également être stockée à un endroit accessible de tous. Cela facilite le partage de l'information, et ça renforce indirectement la collaboration.

En effet, tout le monde sait pourquoi il ou elle travaille. L'ensemble de l'équipe projet avance donc vers un objectif commun.

4 ) Désigner un chef de projet

Pour mener à bien un projet, il faut un pilote dans l'avion. Un chef d'orchestre qui coordonne tout le monde, et s'assurer que tout est fait en temps et en heure, et de la bonne manière.

Cette personne, c'est le chef de projet.

Il est donc primordial de nommer un chef de projet qui dispose des compétences nécessaires pour mener le projet à son terme : soit des connaissances métiers, soit des connaissances de l'entreprise et de son organisation, soit des connaissances en gestion de projet.

Le choix du chef de projet est plus important qu'on ne le pense, et peut à lui seul faire pencher la balance de la réussite du projet.

5 ) Constituer son équipe projet

Pour mener à bien le projet, vous aurez besoin de plusieurs compétences, dont vous ne disposez pas. C'est d'ailleurs tout le principe d'un projet : regrouper des personnes de différents horizons dans une même équipe, réunir les compétences, et travailler ensemble.

C'est précisément pour cela que l'on parle d'équipe pluridisciplinaire. Cette équipe s'affranchit généralement du cadre hiérarchique classique. Elle n'existe pas dans l'organigramme de l'entreprise, et n'a été créée que pour les besoins du projet. Elle existe donc temporairement.

Une équipe projet transverse (ou pluridisciplinaire) peut inclure des personnes de statuts différents, avec plus ou moins d'ancienneté, et peut même réunir des collaborateurs internes, des prestataires et des partenaires externes.

Avantages des équipes pluridisciplinaires

• Les équipes transverses permettent à l'entreprise de survivre et de s'adapter.
  
• Elles favorisent l'innovation.
  
• Elles améliorent la rétention, l'engagement et l'implication des salariés.
  
• Elles permettent le partage des savoirs et des connaissances.
  
• Elles accélèrent l'amélioration continue.
  

Malgré ces avantages, 75% des équipes multi-compétences sont dysfonctionnelles. Ce n'est pas moi qui le dit mais la Harvard Business Review.

Je vous explique dans cet article les défis auxquels doivent faire face les équipes multi-compétences, comment les résoudre et surtout comment recruter une équipe projet.

6 ) Établir les rôles et responsabilités de chacun

Constituer l'équipe projet est certes un prérequis indispensable pour avancer sur le projet, mais ce n'est pas suffisant.

L'étape suivante est de définir précisément les rôles et responsabilités de chaque acteur projet. Autrement dit, il est nécessaire de savoir avec précision qui doit faire quoi, et qui est responsable de quoi.

Ce travail ne peut pas être réalisé en autarcie par le chef de projet. Il s'agit d'un travail de groupe, auquel doivent être conviés les représentants des différentes parties prenantes, organisations et sociétés participant au projet.

On utilise généralement une matrice de responsabilité RACI afin de noter les responsabilités de chacun sur le projet. 

Il s'agit d'un outil visuel prenant la forme d'un tableau, qui répertorie pour chaque phase du projet, chaque jalon, chaque domaine de responsabilité, voire chaque tâche :

• Qui réalise la tâche.
  
• Qui en est responsable (à qui rendre des comptes).
  
• Qui peut être consulté (avis d'expert, par exemple).
  
• Qui doit être informé.
  

7 ) Organiser une réunion de lancement

Une fois que le chef de projet a pris en compte le projet, qu'il a cadré le projet en posant les bonnes questions, et qu'il a recruté son équipe projet, il est temps de planifier le kick-off du projet, ou ce qu'on appelle plus communément la réunion de lancement projet.

Il s'agit d'une réunion unique qui a lieu au démarrage du projet, à laquelle on convie le client, et les représentants des parties prenantes. L'objectif du kick-off meeting est de présenter l'organisation projet qui va être mise en place et le travail qui va être réalisé.

La réunion de lancement se constitue en 6 temps :

• Le temps de cadrage.
  On en profite pour rappeler les enjeux et les objectifs du projet, les contraintes éventuelles, ainsi que les critères de réussite tels que définis par le client.
  
• Le temps d'organisation.
  On se met d'accord sur le nombre, la fréquence et le contenu des réunions projet, sur les rôles et responsabilités, et la manière dont tout le monde va travailler ensemble.
  
• Le temps de l'action.
  On présente alors le ou les plan(s) d'action envisagés dans les détails, impacts et risques compris. Si plusieurs plans d'action, on demande alors au client d'en choisir un.
  
• Le temps du planning.
  Le chef de projet présente un macro-planning, un planning "vue hélicoptère" qui permet d'avoir une vision haute du projet et de visualiser comment les principales étapes vont se cadencer dans le temps.
  
• Le temps des livrables.
  Enfin, le chef de projet présente la liste des livrables contractuels qui devront être fournis pour le projet. Cette liste est passée en revue avec le client afin de s'assurer qu'elle est bien exhaustive.
  
• Le temps des questions/réponses.
  C'est le moment de lever les dernières zones d'ombre qui n'auraient pas encore été levées.
  

Cette réunion clôture la phase de cadrage du projet.

8 ) Se mettre d'accord sur la comitologie

La comitologie consiste à organiser et planifier les différents comités et instances de réunion, permettant de suivre l'avancement du projet.

On distingue généralement deux types de comités, bien qu'il peut y en avoir d'autres en fonction de la méthodologie de projet choisie, et de la taille et la complexité du projet en question.

1. Le comité technique, ou comité opérationnel.
   Planifié de préférence toutes les semaines, et dure généralement entre 30 minutes et 1 heure. C'est l'occasion de traiter des sujets opérationnels et d'aborder les difficultés techniques rencontrées.
   
   
2. Le comité de pilotage, ou COPIL.
   Planifié de préférence mensuellement, et dure généralement de 1 à 2 heures. C'est l'occasion de prendre de la hauteur et de faire le point sur le planning, les livrables et le budget.

Ces réunions sont extrêmement importantes et vont rythmer le projet au quotidien. C'est l'occasion de constater des progrès réalisés, de discuter des prochaines actions à réaliser, ou encore d'aborder les difficultés rencontrées en cours de route et d'y trouver des solutions.

9 ) Définir les modes et les fréquences de communication

Un autre point important et trop souvent oublié est la communication.

Vous le savez si vous me suivez depuis un certain temps, je dis souvent que la communication est la clé de tout. C'est le ciment qui permet de travailler ensemble, de se comprendre, d'atteindre des objectifs et de gérer des projets.

Je ne vous parle pas ici de définir un plan de communication pour votre projet, bien que ce soit utile. C'est quelque chose qui viendra ultérieurement. Mais vous devez définir les règles communes en matière de communication.

• Par quels moyens allez-vous communiquer avec votre équipe ? Mail ? Téléphone ? Skype ? Zoom ? Teams ? Autre ?
  
• Et avec votre client ?
  
• A quelle fréquence pensez-vous communiquer ? Vous appelez votre client à chaque fois que vous avez une question ? Vous attendez d'en avoir quelques unes en stock avant de décrocher le téléphone ?
  
• Comment allez-vous communiquer à distance en télétravail avec les acteurs projet ?
  
• Y a t-il une heure particulière pour appeler telle ou telle personne ?
  

Ces règles de communication doivent être définies en groupe, afin qu'elles puissent convenir à tout le monde.

10 ) Décider du phasage du projet

Un projet est un ensemble de nombreuses tâches qui s'enchaînent, pour aboutir à la fin à un résultat probant.

Oui mais voilà... Il y a tellement de tâches que parfois on finit par s'y perdre devant la montagne de travail à accomplir.

C'est dans ces cas-là qu'il est utile de découper le projet en différentes phases.

Prenons un exemple.

Mon projet consiste à remplacer tous les serveurs informatiques d'une entreprise par de nouveaux serveurs plus récents et plus performants et en gardant les mêmes fonctionnalités (ISO-périmètre).

Je découpe alors mon projet comme ceci :

• La phase de POC (Proof Of Concept), la preuve de concept.
  Elle sert à démontrer la faisabilité technique de la solution retenue.
  
• La phase de recette.
  Elle permet de valider le bon fonctionnement du résultat ainsi que le plan d'action et de migration sur un périmètre réduit (dans mon cas, quelques serveurs seulement)
  
• La phase de mise en production.
  Elle consiste à dérouler "grandeur nature" le plan d'action. On généralise les actions validées en recette. Dans notre cas, on migre l'ensemble des serveurs informatiques restants.
  
• La phase de VSR (Vérification de Service Régulier).
  Cette phase consiste à vérifier post-migration que les fonctionnalités attendues sont bien présentes, et que le nouveau système informatique est pérenne dans le temps et que la situation ne se dégrade pas.
  

11 ) Préparer et présenter un macro-planning

A ce stade, vous ne connaissez pas encore précisément le plan d'action que vous déroulerez, ni l'ensemble des tâches à réaliser.

Mais vous en savez déjà suffisamment pour établir un premier planning, que l'on appelle macro-planning.

Ce planning "vue hélicoptère" est un planning vue haute, qui tient généralement sur une feuille A4 et qui permet de montrer le cadencement des principales étapes et jalons-clés du projet.

La granularité du planning n'est pas fine : on ne parle pas heures ni jours sur ce planning, mais plutôt semaine voire mois, en fonction de la durée du projet.

Le macro-planning servira de base à la réalisation des plannings suivants. Il sera également revu, suivi et commenté lors des différents comités de pilotage, afin de s'assurer que l'avancement global du projet est dans les clous, et que l'échéance de fin de projet sera bien respectée.

12 ) Choisir le meilleur plan d'action

Maintenant que vous savez ce qu'il faut faire sur votre projet, c'est le bon moment pour réfléchir à "comment" le faire. 

Il existe probablement différentes manières d'arriver à bon port, certaines plus efficaces que d'autres, d'autres plus risquées ou plus onéreuses.

Le chef de projet doit se mettre en relation avec l'équipe projet et les experts au besoin afin de déterminer quel est le meilleur plan d'action pour mener à bien le projet.

Ce plan d'action se découpe généralement en plusieurs phases, elles-mêmes découpées en tâches.

Et si il existe plusieurs plans d'action possibles ?

Dans certains cas, vous pouvez identifier plusieurs plans d'action possibles, chacun avec ses avantages, ses inconvénients et ses risques.

Comment choisir dans ce cas ? Le mieux est d'en parler avec le client.

Présentez les différentes possibilités, et ce que cela implique, en toute transparence, et laissez le client choisir ce qui lui va le mieux.

Peut-être accorde t-il plus d'importance à gagner deux semaines sur le projet, même si cela est plus risqué. Ou au contraire, peut-être cherche t-il à minimiser les risques.

Demandez. Puis arbitrez. Ne présumez de rien.

Ordonnancer les tâches

Une fois le plan d'action défini, il est nécessaire de lister l'ensemble des tâches à réaliser dans le cadre du projet. Mais ce n'est pas suffisant. Encore faut-il dans quel ordre exécuter les tâches.

L'ordonnancement est là pour ça. C'est une technique qui consiste à prioriser les tâches entre elles. Par exemple, vous allez sûrement couler les fondations d'une maison avant de construire les murs.

Faites appel à votre logique ainsi qu'à l'expertise des acteurs projet.

Découvrir les dépendances entre tâches

Avant d'aller plus loin, vous devez également connaître avec précision comment les tâches s'enchaînent entre elles. En effet, certaines tâches peuvent être des prérequis à d'autres.

Autrement dit : une tâche ne peut pas commencer tant qu'une autre n'est pas terminée. C'est ce qu'on appelle une dépendance.

Il existe 4 types de dépendances que vous pouvez rencontrer sur les projets :

• Fin à Début.
  Une tâche doit être terminée pour qu'une autre puisse commencer. Lorsqu'on parle dépendances, c'est souvent celle-ci que l'on a en tête. Normal, c'est la plus courante.
  
• Début à Début.
  Une tâche ne peut démarrer que si la tâche voisine est elle-même commencée. L'exemple parfait est la campagne marketing qui peut débuter alors que la fabrication d'un nouveau produit est encore en cours.
  
• Fin à Fin.
  Une tâche ne peut pas être terminée tant qu'une autre n'est pas achevée. Mais elles ne sont pas obligées de se terminer en même temps. Cette dépendance est peu courante.
  
• Début à Fin.
  Une tâche ne peut pas être clôturée tant qu'une autre tâche n'est pas débutée. Il s'agit de la dépendance la plus rare.
  

13 ) Estimer la durée de chaque tâche

Afin d'établir un planning détaillé, vous devez avoir à votre disposition trois éléments :

• Une liste exhaustive des tâches à réaliser.
  
• Les dépendances qui existent entre ces tâches.
  
• Une estimation de la durée nécessaire pour chacune des tâches.
  

C'est sur le troisième point qu'on va maintenant se concentrer.

Il existe différentes manières d'estimer la durée de vos tâches : certaines plus précises que d'autres, mais demandant plus d'implication de votre part.

Voici mes conseils pour estimer vos tâches :

• Sollicitez des experts.
  Ne faites pas l'exercice seul dans votre coin. Faites appel à ceux qui disposent des compétences.
  
• Faites des revues collectives.
  Un expert peut passer à côté d'un point important, ce qui peut fausser l'estimation. Faire une revue en groupe permet de se rendre compte de ces erreurs et de les corriger.
  
• Faites 3 estimations, à minima sur les tâches critiques.
  Proposez un temps optimiste (si tout se passe bien), un temps pessimiste (le temps maximal pour réaliser la tâche si vous faites face à des difficultés, et enfin le temps moyen.
  
• Gardez en tête qu'une estimation est imprécise par nature.
  Vous pourrez y passer des semaines, une estimation restera une estimation. Ce n'est pas une date gravée dans le marbre.
  

Certaines personnes, et notamment ceux qui pratiquent les méthodes agiles de gestion de projet, ont une approche radicalement différente pour réaliser les estimations : on parle alors de planning poker voire même de #noestimate dans les cas les plus extrêmes.

14 ) Faire un rétroplanning

Allez, passons maintenant aux choses sérieuses ! Place aux plannings. Et plus particulièrement au rétroplanning.

Je suis sûr que vous avez déjà dû entendre ce nom.

Il s'agit d'un planning "inverse" , qui consiste à partir de la date de fin du projet et à remonter dans le temps, pour identifier pour chaque tâche la date "au plus tard" à laquelle elle doit être terminée si l'on souhaite tenir l'échéance finale du projet.

C'est une étape indispensable avant de vous lancer tête baissée dans la réalisation du planning détaillé.

Elle permet en effet de s'assurer que vous disposez d'assez de temps pour mener à bien votre projet, mais aussi que le planning initial est bien cohérent et pas trop optimiste.

15 ) Construire le calendrier projet et le planning détaillé

A ce stade, vous disposez de toutes les informations nécessaires pour construire un planning projet détaillé ET de qualité : liste des tâches à réaliser, responsabilités (qui réalise la tâche), dépendances, estimation des durées, enchaînement, ...

Le planning détaillé va reprendre l'ensemble de ces éléments et les représenter d'une manière graphique, afin de visualiser précisément qui fait quoi quand.

J'attire votre attention sur un point : un planning détaillé, c'est long et fastidieux à réaliser. Et oui ! Puisqu'on détaille absolument toutes les tâches.

C'est donc un document qui peut faire des dizaines et des dizaines de pages, et être tout aussi compliqué et lourd à la lecture.

C'est pour cela qu'un planning détaillé n'est pas suffisant pour piloter un projet. Il faut une vision condensée, moins détaillée, pour piloter le projet : votre macro-planning.

Votre planning détaillé sera ensuite partagé avec l'ensemble des acteurs projet, afin que chacun sache ce qu'il doit faire et à quel moment, mais aussi comment s'inscrivent les tâches dans un tout.

16 ) Réaliser un diagramme de Gantt

Bien qu'un diagramme de Gantt ne soit pas indispensable pour gérer un projet, je vous recommande tout de même d'en faire un. 

C'est une formidable manière de représenter et de visualiser le planning détaillé ainsi que les dépendances qui existent entre les différentes tâches.

Le diagramme de Gantt peut même complètement remplacer votre planning détaillé, si cette représentation graphique vous parle plus.

Ce type de planning permet aussi d'ajouter ce qu'on appelle des zones tampons, ou buffers, entre différentes actions.

Ces périodes de temps définies dans le temps permettent d'absorber un retard sur une tâche donnée, sans pour autant remettre en cause tout le reste du planning. On peut ainsi faire face à un éventuel délai de livraison, des difficultés techniques, etc...

On représente généralement les buffers dans un diagramme de Gantt avec des zones hachurées, comme dans l'exemple ci-dessous :

17 ) Identifier quel est le chemin critique du projet

Le chemin critique est une notion intéressante en gestion de projet, qui permet d'identifier un ensemble ininterrompu de tâches critiques qui se suivent. A peine une tâche terminée que la suivante démarre. Il n'y a donc aucune zone tampon entre celles-ci.

Pourquoi est-ce intéressant d'identifier un chemin critique ?

Car cela met en évidence les tâches "à risque" sur votre projet, et donc celles sur lesquelles vous devez porter toute votre attention.

Et oui, car si vous prenez du retard sur l'une de ces tâches, vous prenez du retard sur l'ensemble du chemin critique, et donc vous prenez du retard sur l'ensemble du projet.

Le moindre retard sur le chemin critique décale donc d'autant la date de fin du projet.

A noter qu'un projet peut avoir plusieurs chemins critiques dans son déroulé.

18 ) Piloter le projet et mettre en œuvre le plan d'action

Vous venez de terminer la phase de préparation de votre projet. Maintenant, place à l'action !

L'équipe projet déroule le plan d'action choisit et suit le planning détaillé.

Le chef de projet s'assure de la bonne avancée des opérations et assiste l'équipe projet à chaque difficulté rencontrée.

En fonction des sujets et des besoins, il peut être nécessaire de prendre des décisions et des arbitrages. Utilisez de préférence les comités et instances de réunion projet qui sont là pour ça.

Mais si une décision ne peut pas attendre, n'hésitez pas à décrocher le téléphone pour en discuter avec le commanditaire en direct.

C'est également durant cette phase que le chef de projet assure un reporting régulier pour tenir informé le commanditaire et sa direction de l'avancée du projet.

19 ) Gérer les changements

Un projet apporte généralement à l'arrivée un changement, qu'il s'agisse d'un nouveau produit, d'un nouveau service, d'une nouvelle manière de travailler, d'une fusion ou encore d'une réorganisation interne.

Et vous le savez, il ne suffit pas de décréter qu'un changement est nécessaire pour qu'il s'opère magiquement à tous les niveaux de l'entreprise.

C'est un peu plus compliqué que ça.

Déjà parce qu'il y a l'inévitable résistance au changement.

Certaines personnes ne verront pas l'intérêt de changer : "on a toujours fait comme ça et ça a marché jusque là, je ne vois pas pourquoi il faudrait réinventer la roue". 

D'autres ont peur de l'incertitude qu'amène ce changement. Une réorganisation peut par exemple amener des collaborateurs à avoir peur pour l'avenir de leur poste.

C'est pour cela qu'on pilote le changement, qu'on l'amène en douceur, et qu'on le déploie de manière durable.

C'est aussi une responsabilité qui incombe au chef de projet.

Pour cela, vous vous armerez d'une bonne dose de patience et de pédagogie, vous communiquerez beaucoup et souvent, et vous chercherez systématiquement à donner du sens au changement.

D'ailleurs, si vous ne devez retenir qu'une seule chose de ce paragraphe, ce serait la citation suivante :

20 ) Fournir les livrables projet au commanditaire

Une fois les actions terminées par l'équipe projet, vous êtes fin prêt à livrer le produit du projet.

Je parle de produit, mais il serait plus juste de parler de livrable.

D'ailleurs, un projet peut avoir plusieurs livrables à l'arrivée. Et tous ne sont pas à fournir en même temps. Tout dépend du découpage du projet. 

Mais le principe reste le même :

1. Relecture et validation en interne.
   Pertinent avant de tout envoyer au client. Cela peut éviter des erreurs bêtes.
   
2. Fourniture du livrable au client.
   Tout est prêt ? Alors c'est parti, vous pouvez envoyer le livrable au client pour validation.
   
3. Rédaction du procès-verbal.
   Ce document atteste de la fourniture du livrable au client, mais permet également au client de valider ou non le livrable, et d'émettre des commentaires.
4. Validation du procès-verbal.
   Le client doit retourner le procès-verbal dûment complété et signé, sous une période de jour définie à l'avance (5, 7, 10, ou 15 jours le plus souvent).
   

21 ) S'assurer que chaque livrable est bien conforme à l'attendu

C'est maintenant au commanditaire de travailler.

Une fois un livrable réceptionné, le commanditaire doit s'assurer que ce livrable répond bien à toutes ses attentes et exigences.

• Le besoin a t-il été compris ?
  
• Le niveau de qualité est-il satisfaisant ?
  
• Y a t-il des ajustements à prévoir ?
  

Il dispose généralement de quelques jours avant de notifier son retour au chef de projet. Il utilise pour cela le procès-verbal qui lui a été adressé. Trois options s'offrent à lui :

• Le livrable est conforme.
  Tout est conforme aux attendus, le procès-verbal est donc validé.
  
  
• Le livrable n'est pas conforme.
  Le livrable fourni ne répond pas aux besoins ni aux exigences du commanditaire : il est recalé et n'est pas validé. Le procès-verbal est renvoyé au chef de projet avec la notion "non conforme".
  
  
• Des corrections mineures doivent être apportées.
  Le livrable répond partiellement aux attentes, mais des modifications doivent être apportées. Le livrable est alors "validé sous réserve". La liste des réserves (les corrections à réaliser) est indiquée dans le procès-verbal.
  
  Le chef de projet s'engage alors à corriger tous ces points et à présenter une nouvelle version du livrable.

22 ) Bilan et clôture du projet

Une fois tous les livrables du projet fournis au commanditaire et validés par ses soins, nous passons en phase de clôture du projet. C'est l'heure du bilan !

Le chef de projet s'assure que tout est en ordre, que rien n'a été oublié. Il révoque les droits d'accès et rend tout ce qui a été fourni temporairement à l'équipe projet.

Il réalise ensuite le bilan projet, afin de capitaliser sur les expériences de ce projet, bonnes comme mauvaises, pour les prochaines fois.

Il clôture enfin le projet en organisant la réunion de clôture. C'est l'occasion d'inviter une dernière fois tous les acteurs projet et les parties prenantes, afin de les remercier pour leur implication et le travail accompli.