17 étapes pour planifier un projet en partant de zéro

La planification de projet est une phase cruciale en gestion de projet. Votre capacité a établir un planning ambitieux et réaliste détermine (ou non) le succès de votre projet.

Il est donc primordial de connaître les différentes étapes à suivre pour réussir à planifier son projet, ainsi que d'y passer le temps nécessaire. Bâcler cette phase de préparation pour passer de suite à l'action est contre-productif.

Dans cet article, je vous explique en détails les 17 étapes à respecter pour planifier vos projets, ainsi que les erreurs à éviter.

7 questions à se poser pour planifier son projet

Lorsqu'on planifie un projet, cela revient à trouver une réponse aux 7 questions ci-dessous :

1. Quelles sont les tâches à accomplir ?
   Vous devez connaître avec précision la portée de votre projet, ainsi que les limites de celui-ci. Vous devez être en mesure de déterminer si une tâche est inclus dans le projet et permet de répondre aux objectifs fixés, ou si elle est hors-périmètre.
   
2. Quel est l'enchaînement de ces tâches ?
   Bien souvent, les tâches s'enchaînent de manière séquentielle et sont dépendantes les unes des autres. Vous devez identifier ces liens avec précision, et en tenir compte dans votre planning.
   
3. Combien de temps cela va t-il prendre ?
   C'est le nerf de la guerre. Vous devez pouvoir dire quand vous pouvez commencer les actions au plus tôt, et quand vous estimez terminer le projet, au plus tôt, et au plus tard.
   
4. Qui peut les réaliser ?
   Il s'agit ici de connaître les acteurs projet, internes ou externes, qui vont être en charge de la réalisation des tâches permettant d'atteindre l'objectif du projet.
   
5. Sous quelle forme le résultat doit être présenté ?
   Un projet donne lieu à un ou plusieurs livrables. Il peut s'agir d'un produit, d'un nouveau service prêt à commercialiser, d'un ou plusieurs documents, etc... On parle parfois de produit du projet, ou de résultats, bien que je préfère le terme de livrables.
   
6. Qui est en mesure de valider les livrables du projet ?
   Le chef de projet doit également pouvoir dire quelle personne valide les résultats du projet, et atteste que le travail fourni est conforme aux attentes et exigences. Sans cette validation, le projet ne peut être terminé.
   
7. Comment visualiser toutes ces informations ?
   Il existe de nombreuses formes de planning projet différentes, chacune avec ses avantages et ses inconvénients. Le chef de projet doit déterminer quel type de planning correspond le mieux à ses besoins.
   

17 étapes pour réussir sa planification de projet

Si vous souhaitez planifier correctement votre projet et augmenter vos chances de le réussir, il est crucial que vous respectiez ces 17 étapes. 

Je sais, ça paraît beaucoup, mais vous allez voir que c'est avant tout du bon sens.

1. Définir l'objectif, le périmètre et les livrables du projet.
2. Déterminer les contraintes du projet.
   
3. Découper le projet en plusieurs phases ou lots.
   
4. Structurer le projet grâce à l'organigramme des tâches et la technique WBS.
   
5. Lister les activités et les sous-tâches.
   
6. Identifier les compétences et ressources nécessaires pour accomplir l'ensemble des tâches.
   
7. Attribuer chaque tâche à une ressource.
   
8. Déterminer les dépendances entre tâches afin de séquencer les activités.
   
9. Estimer la durée des tâches.
   
10. Estimer le coût associé à chaque tâche.
    
11. Identifier les risques associés aux tâches.
    
12. Créer un macro-planning du projet.
    
13. Déterminer le rétroplanning "au plus tard".
    
14. Calculer le chemin critique avec la méthode PERT.
    
15. Optimiser le planning et équilibrer les charges de travail.
16. Établir le calendrier du projet.
    
17. Superviser le projet et maintenir le planning quand cela s'avère nécessaire.
    

1 ) Définir l'objectif, le périmètre et les livrables du projet

Avant de vous lancer tête baissée dans la planification de votre projet, il est nécessaire de passer par une étape, souvent sous-estimée mais ô combien indispensable : le cadrage de votre projet.

En bref, vous devez définir précisément :

• Quel est l'objectif de votre projet.
  Il s'agit du résultat que l'on souhaite atteindre une fois le projet réalisé.
  
• Quel est le périmètre de votre projet.
  Le périmètre projet comprend l'ensemble des actions à réaliser dans le cadre du projet.
  
• Quelles sont les limites de celui-ci.
  Il s'agit ici de définir clairement ce qui est en dehors du périmètre du projet.
  
• Quels sont les livrables à produire.
  Vous devez avoir une liste de livrables à fournir tout au long du cycle de vie du projet.
  

Ces informations sont un prérequis pour les étapes de planification de projet suivantes. 

Vous les trouverez généralement dans la fiche projet, la note de cadrage, l'énoncé du projet ou encore la charte de projet.

2 ) Déterminer les contraintes du projet

Une fois que vous connaissez clairement la raison d'être de votre projet et son périmètre, il est maintenant temps de passer aux contraintes. 

Tout les projets possèdent des contraintes, qui peuvent être de différents types :

• Contraintes de temps.
  Il s'agit des dates de démarrage "au plus tôt" et des échéances "au plus tard" à respecter.
  
• Contraintes budgétaires.
  Elles permettent de définir le budget total du projet, et donne également une orientation sur les choix à effectuer en cours de projet.
  
• Contraintes de qualité.
  Elles définissent les standards de qualité que le commanditaire du projet souhaite obtenir. En fonction de ces exigences, le travail à produire ne sera pas le même.
  
• Contraintes métiers.
  Il s'agit de toutes les contraintes liées aux spécificités métiers et au secteur d'activité de l'organisation, ou d'un service en particulier.
  
• Contraintes réglementaires.
  Il s'agit des législations dont il faut tenir compte, des lois à respecter.
  
• Contraintes organisationnelles.
  Elles sont principalement des contraintes internes à l'organisation et à son fonctionnement : règles de fonctionnement inter-services, processus internes à respecter, congés, etc.
  
• Contraintes techniques et opérationnelles.
  Il peut s'agir d'utiliser un outil bien spécifique, ou de contraintes amenées par le choix de tel outil ou telle technologie.
  

Il vous revient en tant que chef de projet de les identifier. Vous en portez la responsabilité, mais vous ne pouvez pas tout deviner tout seul. 

N'hésitez pas à conduire interviews, sondages, ateliers de travail, auprès des parties prenantes de votre projet, afin d'en identifier le plus possible et d'avoir ainsi une vision d'ensemble.

3 ) Découper le projet en plusieurs phases ou lots

Un projet est par définition long et complexe à réaliser. Pour avoir une plus grande maîtrise de celui-ci, la bonne pratique est de le découper en de plus petits morceaux, plus facilement gérables. 

On appelle ces morceaux des phases ou des lots. L'activité de découper le projet se nomme l'allotissement de projet, ou lotissement de projet.

Par exemple, pour la construction d'une maison, on a généralement plusieurs phases de construction : les fondations, le gros œuvre, la couverture (toit), les huisseries, le petit œuvre, puis les finitions.

Le chef de projet va gérer chacune de ces phases comme un sous-projet. Ainsi, plutôt que de faire un planning détaillé pour tout le projet, il se concentre uniquement sur le premier lot du projet, ce qui simplifie le travail à effectuer.

4 ) Structurer le projet avec l'organigramme des tâches et le WBS

WBS (pour Work Breakdown Structure) est une technique de découpage de projet, permettant de le subdiviser en de plus petits morceaux.

Les différentes activités du projet sont ainsi organisées sous la forme d'un organigramme ou d'un arbre, que l'on appelle l'organigramme des tâches (ou OT).

Comme vous le voyez sur l'exemple ci-dessous concernant la construction d'une maison, le WBS n'est pas utilisé pour détailler l'ensemble des tâches, mais plutôt pour détailler les activités.

Par exemple, l'activité "3.1.1 - Gros œuvre" regroupe plusieurs tâches à réaliser, qui pourront être détaillées ultérieurement sur le planning détaillé ou le diagramme de Gantt. 

En l'état, ce niveau de détails "Gros œuvre" est suffisant pour estimer la quantité de travail à faire, et le chiffrer.

Pour réaliser votre WBS ou votre organigramme des tâches, je vous recommande de suivre ces 2 règles :

1. La règle du 8/8.
   Une activité au dernier niveau de votre WBS ne doit pas faire plus de 8 jours et pas faire moins de 8 heures.
   
2. La règle des 100.
   A chaque niveau du WBS, la somme de du travail à accomplir doit toujours être égale à 100% du projet. C'est ce qu'on voit sur l'illustration ci-dessous.
   

5 ) Lister les activités et les sous-tâches

Maintenant que vous avez bien dégrossi votre projet, il est temps de rentrer encore plus dans le détail. 

Pour chaque activité que vous avez identifié, vous allez vous demander ce qu'il faut faire pour la réaliser. Vous trouverez certainement plusieurs petites actions qui s'enchaînent, et qui ne prennent parfois que quelques minutes à faire.

Ces actions sont des sous-tâches, et apparaissent souvent sous la forme de checklist dans les applications SaaS de gestion de projet.

Par exemple, pour une activité "Publier un article de blog", j'identifie les tâches suivantes :

• Copier / Coller le texte de l'éditeur de texte vers mon site web.
  
• Mettre en forme le texte.
  
• Ajouter des images.
  
• Ajouter le titre.
  
• Relire et corriger les fautes ou problèmes de syntaxe.
  
• Indiquer l'URL sur laquelle publier l'article.
  
• Cliquer sur le bouton Publier.
  
• Vérifier que l'article est bien publié.

6 ) Identifier les compétences et les ressources nécessaires

Maintenant que vous disposez d'une liste d'activités et de tâches exhaustive, il est nécessaire d'identifier pour chacune d'entre elles les compétences et les ressources dont vous avez besoin.

Pour identifier les compétences nécessaires à la réalisation de votre projet, je vous invite à utiliser une matrice de compétences. Ce document permet d'associer une ou plusieurs compétences en face de chaque tâche, puis d'identifier les collaborateurs qui disposent de ces compétences et sont disponibles.

Vous devez ensuite identifier les ressources dont vous avez besoin pour votre projet :

• Ressources matérielles.
  Il s'agit des ressources physiques (matériels spécifiques, salles de réunion, ordinateurs, matériaux de construction, etc)
  
• Ressources logicielles.
  Il s'agit des logiciels et applications nécessaires au bon déroulement du projet, de l'acquisition de licences d'utilisation, etc...
  
• Ressources financières.
  Il s'agit de l'enveloppe budgétaire que l'entreprise est prête à allouer au projet.
  
• Ressources humaines.
  Il s'agit des profils d'experts qui vont rejoindre votre équipe projet, qu'ils soient internes ou externes à votre organisation. A ce stade, il est normal de ne pas forcément avoir de nom en tête.
  

7 ) Attribuer chaque tâche à une ressource

Il est maintenant temps de recruter votre équipe projet. Cela passe par une phase de négociation avec les managers opérationnels, pour identifier qui dispose des compétences nécessaires ET est disponible pour rejoindre votre équipe projet.

Si personne n'est disponible en interne, il vous faut donc solliciter l'aide d'un consultant indépendant ou d'une société de service, à condition que cela rentre dans votre budget. Si ce n'est pas le cas, négociez directement avec le commanditaire du projet ou le sponsor du projet une allonge budgétaire, en expliquant que sans cette ressource, le projet ne pourra pas être mené à bien. 

Une fois votre équipe au complet, il vous reste à affecter les tâches en fonction des compétences demandées.

8 ) Déterminer les dépendances entre les tâches

Bien souvent en gestion de projet, les tâches sont liées entre elles par des dépendances. La plus connue est celle où une tâche B ne peut pas commencer tant que la tâche A n'est pas terminée.

Par exemple, vous ne pouvez pas commencer à monter les murs d'une maison tant que vous n'avez pas coulé la dalle et les fondations.

Pour chacune des tâches que vous avez identifié, demandez-vous si celle-ci est réalisable indépendamment des autres, ou si il existe des dépendances.

Elles peuvent être de 4 types :

• Fin à Début.
  La tâche B ne peut pas démarrer tant que A n'est pas terminée.
  
• Début à Début.
  La tâche B ne peut démarrer que si la tâche A a déjà démarrée.
  
• Fin à Fin.
  La tâche B ne peut pas être achevée tant que la tâche A ne l'est pas non plus.
  
• Début à Fin.
  La tâche B ne peut pas être achevée tant que la tâche A n'a pas démarré.
  

9 ) Estimer la durée des tâches

Maintenant que vous connaissez la liste exhaustive des tâches à réaliser, il est nécessaire d'estimer le temps de réalisation de chaque tâche. Sans cela, vous ne pourrez pas établir de calendrier projet valable. 

Il existe plusieurs techniques d'estimation, certaines plus précises que d'autres, mais aussi plus complexes à mettre en place.

Je vous conseille personnellement d'utiliser la méthode des 3 points, qui permet d'avoir une estimation optimiste, pessimiste et réaliste. 

Je vous conseille également de ne pas faire cet exercice seul, mais de le réaliser avec l'équipe projet au complet ou de vous entourer d'experts.

L'objectif ici est bien d'obtenir un nombre représentant le temps nécessaire pour réaliser la tâche. Si vous estimez sa réalisation à 5 jours, cela signifie qu'il s'agit de 5 jours de travail ininterrompu. L'étalement du travail dans le temps n'est pas pris en compte ici.

10 ) Estimer le coût associé à chaque tâche

Estimer le coût associé à chaque tâche permet de piloter de manière fine le budget du projet, et de suivre la valeur acquise de celui-ci. Cela vous permet également de vous assurer de la disponibilité des fonds afin d'engager les ressources nécessaires en temps et en heure. Enfin, vous pourrez également calculer le coût prévisionnel du projet.

C'est une étape qui est souvent sautée, à tord.

Comment faire ?

• Prenez l'estimation de la durée d'une tâche.
  
• Multipliez ce chiffre par le coût interne de l'expert en charge de la réaliser.
  
• Listez tous les coûts en terme de matériels, licences et autres afin de la réaliser.
  
• Additionnez le tout.
  

Voici un exemple pour y voir plus clair :

Nous avons estimé la tâche A à 5 jours de travail, et le profil d'expert qui doit s'en charger à un coût interne de 800€/jour. Il est également nécessaire d'acquérir du matériel pour 2500€.

Le coût associé à cette tâche est donc de : 5 x 800€ + 2 500€, soit 6 500€.

11 ) Identifier les risques associé aux tâches

Il est maintenant temps d'identifier les risques associés à chacune de vos tâches projet ou à chacune des activités identifiées dans votre WBS. 

Un risque peut être de nature opérationnelle, stratégique, financière, technique, social, économique ou encore technologique.

Pour chaque risque, vous devez noter sa nature, sa probabilité de survenance, et l'impact qu'il pourrait avoir sur le projet s'il se produisait.

Ces informations sont précieusement notées dans le registre des risques, un document qui vous permet de les piloter tout au long de votre projet.

Logiquement, plus la probabilité de survenance et l'impact du risque sont élevés, plus sa priorisation est élevée.

Une fois chacun de vos risques identifiés, vous allez travailler sur la mise en place de plans d'action qui vont répondre à ces risques , afin d'éviter qu'ils se produisent. C'est ce qu'on appelle des plans d'atténuation (on diminue le niveau du risque), ou des plans de mitigation (on cherche à supprimer le risque).

Vous commencerez bien sûr par les risques les plus sévères ou qui ont le plus de chances d'arriver.

12 ) Créer un macro-planning

Avant de vous lancer dans la création d'un planning détaillé, je vous conseille de réaliser un macro-planning. Il s'agit d'un planning "grosse maille", ou "vue hélicoptère", permettant d'avoir une vision d'ensemble sur les grandes étapes du projet, ses jalons-clés ainsi que ses principales activités.

Ce type de planning est particulièrement utile afin de présenter une première version du planning et des échéances au commanditaire du projet et autres parties prenantes.

En obtenant la validation de principe, vous vous évitez de travailler sur le planning détaillé pour rien. Maintenant que les grandes échéances sont validées, vous avez tout le loisir de réaliser votre Gantt détaillé.

13 ) Déterminer le rétroplanning "au plus tard"

Le rétroplanning n'est pas la même chose qu'un macro-planning. Contrairement au macro-planning où on planifie les activités dans le temps en partant de la première, le rétro-planning part de l'échéance finale du projet et planifie les activités en remontant dans le temps.

Plusieurs intérêts à cela :

• Il permet de voir si le travail à réaliser rentre dans le timing du projet, ou si vous êtes déjà juste en commençant dès aujourd'hui.
  
• Il permet d'identifier les dates de réalisation au plus tard de chaque activité ou tâches projet.
  
• Il donne une référence "pessimiste" du planning projet, qui peut servir comme base de référence pour le pilotage au quotidien.
  
• Il invite à la négociation si l'ensemble des activités et tâches ne rentre pas dans le laps de temps alloué au projet.
  

14 ) Calculer le chemin critique avec la méthode PERT

Le chemin critique est une suite ininterrompue de tâches et d'activités, toutes liées entre elles, qui conditionne le planning projet. 

Concrètement, si vous prenez du retard sur l'une des tâches comprises dans le chemin critique, vous prenez du retard sur l'ensemble du projet.

Il est crucial d'identifier le chemin critique, afin de le suivre avec attention.

Voici un exemple pour mieux comprendre le sujet, sur la construction d'une maison.

Les différentes activités ont une date de début, une durée et une date de fin, et les liaisons sont représentées par des flèches.

Le chemin critique apparaît sur l'image ci-dessous en rouge, car il s'agit de la suite de tâches demandant le plus de temps à être réalisée. Comment je le sais ? En additionnant les durées de chaque tâche, et en le comparant aux autres chemins possibles pour partir du début et arriver à la fin du projet.

15 ) Optimiser le planning et équilibrer les charges de travail

Vous disposez maintenant de tous les éléments à votre disposition pour créer votre première version du planning projet détaillé. 

Il est maintenant temps d'optimiser le planning et de mieux répartir la charge de travail pour les acteurs projet. Vous pouvez utiliser pour cela 4 techniques :

1. La rationalisation des ressources.
   L'idée est de concentrer dans le temps plusieurs tâches qu'une même personne doit réaliser, plutôt que de les espacer. Dans la mesure du possible bien sûr, en respectant les dépendances existantes entre les tâches ainsi que la disponibilité de la personne.
   
2. Le nivellement des ressources.
   Cette technique d'optimisation planning consiste à répartir de manière égale l'utilisation d'une ressource dans le temps, afin d'éviter de la sous-utiliser.
   
3. Le lissage des ressources.
   Cette technique consiste à supprimer tout dépassement de ressources afin de ne pas affecter plus de travail sur une journée que ce qu'une personne est capable de traiter.
   
4. Le chevauchement des tâches.
   Cette technique consiste à démarrer une tâche B parallèlement à la tâche A, alors qu'il existe une dépendance entre les 2. Cela permet de gagner du temps, mais augmente les risques du projet, notamment le fait de devoir faire 2 fois le travail.
   

La combinaison de ces 4 techniques permet d'optimiser son planning, d'éviter les surcharges de travail et les coups de bourre, et de gagner du temps sur la réalisation du projet.

16 ) Établir le calendrier du projet

Il ne vous reste plus qu'à établir votre planning détaillé. Je vous recommande pour cela d'utiliser un diagramme de Gantt, qui permet de représenter visuellement vos tâches dans le temps, mais surtout d'identifier les dépendances entre celles-ci. 

Si vous préférez cependant faire autrement et réaliser votre propre planning détaillé sous Excel ou sous une autre application de gestion de projet, libre à vous. Tant que ça marche pour vous, je n'ai rien à dire. 😉

Ce premier planning détaillé ou ce premier Gantt va devenir votre baseline projet, votre planning de référence.

Ainsi, si votre planning évolue au cours du projet, vous pourrez le comparer à ce planning de référence, afin d'identifier plus rapidement les écarts.

Enfin, avant de vous lancer dans la phase de réalisation de votre projet, je vous recommande de faire valider votre planning aux principales parties prenantes du projet, et notamment au commanditaire projet, au sponsor et au client.

17 ) Superviser le déroulement du projet et maintenir le planning

Un planning projet ça peut évoluer au cours du temps. D'ailleurs, pour l'anecdote, ça m'est arrivé d'arriver à la version 67 du planning, sur un projet de migration informatique.

Lors de la phase d'exécution du projet, le chef de projet superviser et pilote celui-ci, et s'assure que le planning est respecté.

Mais les imprévus arrivent, et il est parfois nécessaire d'adapter le planning. Vous devez alors créer une nouvelle version et la partager avec votre équipe projet ainsi que les parties prenantes de votre projet.

C'est ce qu'on appelle maintenir ou mettre à jour le planning.

Si ça vous arrive, il sera peut être nécessaire de reprendre certaines étapes listées dans cet article. Dans tous les cas, le nouveau planning devra tenir compte des estimations, dépendances, échéances des tâches, ainsi que des disponibilités des ressources à qui les tâches sont affectées.

5 pièges à éviter quand on planifie son projet

Voici les 5 pièges les plus courants en planification de projet, et mes conseils pour les éviter :

1. Passer directement à la création du diagramme de Gantt.
2. Trop détailler les activités avec WBS.
   
3. Considérer les estimations comme des prédictions.
   
4. Tout faire tout seul : estimation, ordonnancement, etc...
   
5. Ne pas faire valider le planning par les parties prenantes.
   

1 ) Créer le diagramme de Gantt sans attendre

Créer un diagramme de Gantt ne s'improvise pas : il faut connaître avec précision les tâches à effectuer sur le projet, leurs estimations, leurs dépendances, qui porte la responsabilité de chaque tâche, et mettre tout ça en forme, d'une manière détaillée, mais lisible et efficace.

En vous précipitant sur sa création, votre Gantt sera plus proche d'un macro-planning que d'un planning détaillé. Il en perd donc toute son utilité.

Je vous recommande donc de ne créer votre diagramme de Gantt qu'à la fin de votre phase de planification projet, une fois que vous avez tous les éléments en votre possession.

2 ) Trop détailler les activités avec WBS

Le WBS a comme intérêt de découper votre projet en plus petits bouts, plus facilement gérables. Le problème, c'est qu'en découpant trop finement votre projet, vous allez vous noyer sous un nombre incalculable d'activités. 

Soyons clair, découper un projet en tâche de 30 minutes n'a que peu d'intérêt. Le temps que cela va vous demander, aussi bien pour le découpage que les estimations que la création et le maintien du planning, sans compter la supervision de ces tâches, dépassera sûrement le temps de réalisation de la tâche. 

Il vous faut donc trouver la bonne granularité pour réaliser votre WBS, et détailler votre projet, ni trop ni trop peu.

La bonne pratique est de respecter la règle des 8/8 :

• Pas plus de 8 jours.
  Une activité de plus de 8 jours de travail doit donc ainsi être subdivisée en des morceaux de plus petites tailles.
  
• Pas moins de 8 heures.
  Descendre sous la barre des 8 heures pour une activité dans le WBS est souvent contre-productif. Pour rentrer dans le détail, il vaut mieux utiliser ensuite les sous-tâches, plutôt que de continuer à découper le projet via WBS.
  

3 ) Considérer les estimations comme des prédictions

Les estimations ne sont pas des prédictions. Ce n'est pas parce qu'un expert vous dit que cette activité prendra 3 jours pour la réaliser que c'est gravé dans le marbre. 

Même en utilisant la méthode d'estimation à 3 points, qui vous permet de prendre en compte les estimations optimistes et pessimistes, votre estimation ne reste qu'une estimation. 

Soyez toujours clair avec votre client et les parties prenantes sur le fait qu'il n'est pas possible de prendre les estimations comme des engagements, et que le planning que vous proposez n'est qu'un planning prévisionnel.

Si vous voyez que vos interlocuteurs ont du mal à intégrer ce concept, alors je vous recommande de créer un planning "pessimiste" en tenant compte à chaque fois des dates "au plus tard" pour la réalisation de chaque activité, jalon et phase du projet.

4 ) Tout faire tout seul

Travailler en mode projet, c'est avant tout travailler de manière collaborative en équipe. En tant que chef de projet, vous ne pouvez pas faire tout seul. Notamment en ce qui concerne la liste des activités, l'estimation de la durée des tâches, la découverte des dépendances ainsi que l'optimisation planning.

Pas le choix, vous devez vous reposer sur votre équipe projet, et les experts sollicités dans le cadre du projet.

Je vous recommande de faire une première évaluation macro du projet, en tenant compte de votre propre expérience, et des bilans projet et RETEX des précédents projets. 

Affinez ensuite ces données en discutant avec l'ensemble des membres de l'équipe projet, et n'hésitez pas à "mettre en concurrence" les estimations des experts : certains ont une nature optimiste alors que d'autres donnent des estimations pessimistes, en intégrant tout ce qui pourrait mal se passer (risques, difficultés techniques, opérationnelles et organisationnelles, ...). 

5 ) Ne pas faire valider le planning aux parties prenantes

ça y est, votre planning est prêt, et vous passez directement à la phase d'action : la réalisation du projet. Grave erreur !

Bien que vous avez collecté les attentes et exigences de votre client, ses contraintes de temps, budget, ses contraintes métiers, et toute autre information utile, je vous conseille vivement de faire valider votre planning par ses soins.

Cela vous évitera d'entendre en cours de projet que "c'est n'importe quoi ce planning", que "vous vous débrouillez comme vous voulez, mais dans 3 semaines c'est fini, j'ai un impératif". 

Si vous vous rendez compte que les besoins ont changé ou que vous êtes passé à côté de quelque chose, il vaut mieux repasser un peu de temps en phase de planification du projet, plutôt que de mettre en pause la réalisation du projet pour refaire un nouveau planning, ou refaire des actions déjà effectuées.

Quel outil utiliser pour planifier son projet ?

Vous avez à votre disposition des dizaines d'applications de gestion de projet sur le net, certaines gratuites, d'autres payantes. Il peut être difficile de s'y retrouver et de faire son choix.

Voici celles que je vous recommande :

• Microsoft Excel.
  Votre société possède déjà une licence, et cet outil reste un must pour faire un tableau ou une liste des tâches à réaliser. En maîtrisant suffisamment l'outil, il est également possible de créer plannings, tableaux de bord et diagrammes de Gantt. Acquérir le pack Office365 de Microsoft.
  
• Yookkan.
  Il s'agit d'un logiciel de gestion de projet tout en un, 100% français et hébergé en France, qui vous assiste dans la création de votre projet, sa planification ainsi que l'élaboration du Gantt. Je recommande chaudement, notamment à ceux qui souhaitent également suivre leur budget et les risques projet. Testez-le gratuitement en cliquant ici.
  
• Monday.
  Le plus connus des outils de gestion de projet, et l'un de ceux qui est le plus personnalisable. Il permet de gérer finement la planification de son projet, mais perd en rapidité d'usage avec le nombre grandissant de tâches. Testez-le gratuitement en cliquant ici.
  
• ClickUp.
  Il est axé sur la personnalisation et l'automatisation. J'y reviens régulièrement pour gérer mes projets, même s'il rencontre des soucis de performance avec un grand nombre d'éléments (comme Monday) et que le Gantt proposé a des fonctionnalités plus limitées que d'autres applications. Testez-le gratuitement en cliquant ici.
  
• Teamgantt. 
  L'un des poids lourds des logiciels de gestion de projet, notamment en ce qui concerne la création du Gantt. Testez-le gratuitement en cliquant ici.
  

Foire aux questions (FAQ)

Qu'est-ce que la planification de projet ?

La planification de projet est une activité qui consiste à identifier les tâches d'un projet, à les ordonnancer, les séquencer, les estimer, puis à déterminer la meilleure manière de réaliser ces tâches. Cela se concrétise souvent par un diagramme de Gantt, un macro-planning ou encore un rétroplanning.

L'objectif de la phase de planification de projet est ainsi de déterminer le temps nécessaire pour réaliser le projet, d'identifier les compétences et ressources nécessaires pour accomplir l'ensemble des tâches, et de livrer un calendrier projet ambitieux mais réaliste et exhaustif.

Comment définir les jalons d'un projet ?

Un jalon projet, ou milestone en anglais, représente une étape-clé dans un projet. Les jalons marquent souvent la fin d'une phase ou d'une étape projet, la fourniture d'un livrable, la signature d'un procès-verbal de recette, ou encore l'arbitrage d'une décision comme une réunion Go/Nogo.

Les jalons rythment ainsi votre projet, et balisent l'évolution et l'avancée de celui-ci.

Quel type de planning choisir pour visualiser le calendrier projet ?

Il existe de nombreuses manière de représenter votre échéancier projet : calendrier, macro-planning, rétroplanning, planning détaillé, diagramme de Gantt, etc... Certains sont plus faciles à créer et maintenir à jour, d'autres affichent des informations de manière plus détaillée.

De manière générale :

• Utilisez un macro-planning pour afficher une vision globale du projet et la partager avec l'ensemble des parties prenantes.
  
• Utilisez un rétroplanning pour identifier les dates de fin au plus tard de chaque activité.
  
• Utilisez un diagramme de Gantt pour présenter un planning détaillé de votre projet et suivre avec précision son état d'avancement.
  

Pour découvrir d'autres utilisations possibles, je vous invite à consulter l'article ci-dessous.